过去几年来，美国公共部门和私营机构纷纷削减“多元、平等与包容”（Diversity, Equity, and Inclusion, DEI）项目，而这一趋势很可能还将持续。在如今的艰难时期，那些致力于提高职场多样性的倡导者感到自己的努力付之东流。
但也有令人振奋的消息。过去七年，美国失业率异常走低期间，有越来越多的证据表明，许多旨在提升组织绩效的管理创新，无形之中也促进了多样性，而且不会像正式的DEI项目那样被撤销。为了在人员有限的情况下提升效率，并保持员工的积极性，各行业的明智管理者采用一系列贯穿员工职业周期各阶段的高绩效管理工具：在招聘阶段引进最优秀的人才；在任职期间通过技能培训、导师制度和工作生活支持，帮助每位新员工找到合适的发展路径并快速成长；在企业困难时期则注重绩效导向的留任机制，基于绩效表现进行裁员决策，而非岗位类别或工龄长短。
高绩效管理的核心理念很简单：营造一个让所有员工都感到被尊重、被支持、被激励的环境，让他们充分发挥最大潜力，组织便能获得更高的员工敬业度，取得更好的业务成果。多样性并非这一过程的最终目标，而是自然而然的结果。
我们在美国开展的关于职场多样性的研究印证了这一观点。这一研究虽然在美国进行，但对全球都具有参考意义。我们对800多家不同行业企业的数据进行了统计分析，结果发现：与多样性培训、申诉机制等常见的DEI举措相比，企业为提升绩效而采用的管理方法，在促进包容性方面的成效更为显著。我们在多年前发表的文章中曾指出，这些传统DEI手段往往适得其反 ［参见《哈佛商业评论》中文版2016年7刊文章“升级多样性项目”（Why Diversity Programs Fail）］。我们的最新研究进一步表明，绩效导向的管理方法不仅对一线岗位有效，对管理层在内的各类岗位同样适用。
这一发现值得期待：如果有更多企业采用高绩效管理方法，即使在正式的DEI项目被缩减或取消的背景下，我们有望看到企业的多样性指标得到改善。关键在于，只有当这些管理实践覆盖所有员工，而非只面向那极少数“高潜力员工”，企业才能真正实现对多元人才的吸引、培养与留任。
本文将围绕员工职业周期的各个阶段，聚焦五家企业的实践案例。这些企业以绩效为导向打造了一系列人力资源工具，虽然出发点并非推动多样性，但无形之中提升了职场多样性。
甲骨文的员工推荐项目
2004年，甲骨文收购了企业应用程序软件公司仁科（PeopleSoft），计划借此革新员工管理系统。仁科公司的核心创新优势在于人力资源追踪与财务管理软件。甲骨文CEO拉里·埃里森（Larry Ellison）希望借助仁科公司的专业能力，将一系列提升绩效的管理实践整合至云端工具中，并命名为“人力资本管理”（Human Capital Management, HCM）系统。该系统作为甲骨文Fusion管理套件的一部分，服务范围涵盖人力资源、资源计划、企业绩效、客户体验、制造与供应链等多个领域。
埃里森团队希望，HCM Fusion能在竞争中脱颖而出，部分原因在于它能够充分发挥员工推荐的优势。当时的学术研究表明，由员工推荐的候选人更有可能获得面试机会并最终被录用。此外，这些候选人在岗位上的表现可能更出色、离职率更低、晋升率也更高。正如甲骨文在一份白皮书中所指出的，企业最优秀的人才招募官往往近在咫尺——正是企业自身的员工。
2012年初，甲骨文首次在HCM平台开发了员工推荐功能，使得雇主可将招聘信息推送给员工，员工既可以自行申请职位，也可以通过“社交招募”功能推荐给朋友。很快，甲骨文又将这一推荐功能整合进其他产品中。成功推荐候选人的员工可获得奖金激励。
2011年，我们在采访美国多家企业高管，了解其招聘策略时，员工推荐项目被频繁提及。在这些对话中，我们多次听到一个出乎意料的发现：这些推荐项目似乎在无意中提升了职场多样性。在波士顿的一家医院里，一位负责人才发展的经理告诉我们，当组织鼓励员工推荐自己的亲友时，优秀的员工往往会带来更多优秀人才，而多样性就这样自然地实现了。其他HR经理也分享了类似的经验。
近期，当我们分析800多家企业的多样性水平时，数据印证了我们在访谈中得到的观点：员工推荐项目确实能够促进多样性。即使是在长期依赖非正式推荐的企业中，这一效果依然显著。原因在于，一线岗位中的有色人种员工若未被明确邀请，往往不会主动推荐亲友；而正式的推荐机制，正是发出了这种邀请。即便在大多数员工为白人的企业，推荐项目也能提升员工多样性，因为少数非白人员工获得了推荐朋友的“授权”。而且，这类推荐实际上构成了一种双向筛选——既是对候选人作为优秀员工的认可，也是在验证企业是否是一个值得加入的好雇主。
对于管理岗位，员工推荐同样能提升其多样性。我们通过高级统计分析发现，若能持续数年实施推荐项目，公司中非裔、拉丁裔与亚裔管理者的比例平均会提升约5%。此外，当企业将推荐项目与员工资源小组（Employee Resource Groups，ERGs）相结合，后者有助于推广员工推荐项目，管理层中的上述族裔比例还将再提升7%以上。
如今，甲骨文旗下HCM Fusion与PeopleSoft两款应用合计占据了近20%的人力资本管理市场份额。其他企业也纷纷效仿，最具代表性的是美国企业应用程序公司Workday。该公司于2014年推出了带有“推荐”按钮的招聘工具，如今已占据26%的市场份额。
员工推荐系统具有在整个团队中拓展机会的潜力，许多人力资本管理平台也已将推荐功能普及并简化使用流程。然而，迄今为止，大多数企业尚未真正发挥这一系统的潜力。有些公司只在少数难以招聘的岗位上使用推荐机制，例如儿科外科医生或航空航天工程师，因此无法充分利用每一位员工的人脉网络——而这正是提升整体招聘质量，建设更具代表性的员工队伍的关键所在。
此外，即便部分企业已经部署了人力资本管理系统，却并未启用员工推荐模块。这意味着这些企业无法借助员工人脉推介公司，也无法通过员工本人筛选潜在候选者。因此，这些企业未能充分利用员工的人际网络进行更广泛的招聘，尤其是错失了以往不容易触及的群体和那些本身并未主动求职的潜在人才。这无疑是巨大的机会流失。
沃尔玛的技能培训
2014年，道格·麦克米伦（Doug McMillon）出任沃尔玛CEO。麦克米伦从高中时期便在沃尔玛的仓库打工，可谓对这家公司了如指掌。
当时，沃尔玛的市场份额逐渐被开市客（Costco）和塔吉特（Target）蚕食，这两家公司在留住一线员工方面表现得更为出色。例如，开市客已将员工年流失率降低到可控的17%，而沃尔玛的整体流失率高达44%，在某些门店甚至高达90%。
更高的员工留任率自然带来了更好的客户体验。2006年，韦恩·卡西奥（Wayne Cascio）的一项分析发现，开市客通过提高薪酬、降低流失率，打造出一支熟练且忠诚的员工队伍，其人均生产力是沃尔玛员工的两倍 ［参见《哈佛商业评论》英文版2006年12月刊文章“低薪的高代价”（The High Cost of Low Wages）］。在开市客，几乎每位员工都能帮助顾客找到所需商品；而在员工流动率高的沃尔玛，这一点却难以实现。
在开市客和塔吉特不断抢占市场份额的背景下，麦克米伦愿意提高员工工资。但问题在于，如何在此基础上进一步提升员工素质？凭借自己在沃尔玛的多年经验，他认为关键在于培训。2016年，他创办了“沃尔玛学院”（Walmart Academy），目前该学院已在全美设有200多个培训点，提供为期六个月的在职培训课程，重点教授实用技能。
沃尔玛学院堪称零售业的颠覆性创新。员工在这里学到的远不只是收银流程，通过实操演练，他们能够学习零售商业模式、团队协作、商品陈列以及沟通技巧。从本质上说，这算是“管理入门课”。
该项目最具创新性的是一门关于职业发展路径的课程。在这一课程中，每位学员都要设定一个职业目标，比如成为小时工主管或电子产品部门经理，并学习如何实现该目标。沃尔玛向员工传达了明确的信息：这不仅仅是一份起步工作。沃尔玛学院延续了公司长期以来对内部晋升的承诺（70%的门店经理都是从小时工做起的），并提供额外奖励：学院毕业生每小时加薪一美元，还可报名参加副经理培训课程。
截至2020年，该学院已培训了沃尔玛全美160万名员工中的半数之多。沃尔玛通过10项指标来评估员工留任率、效率和敬业度，以验证培训带来了积极成效。这些指标还显示，沃尔玛学院的培训提升了一般员工、管理层以及高管层的多样性水平。
例如，2016年，有色人种员工占沃尔玛员工总数的42%。自2017年，公司已全面启动培训中心，当年有色人种员工从小时工晋升至管理岗位的比例提升了5%。在随后的八年中，管理岗位中有色人种员工的比例从31%上升至43%。
沃尔玛学院同样对女性员工产生了积极影响。自2010年以来，越来越多因美国制造业萎缩而失业的男性转而进入零售行业。受此影响，2016年至2024年间，沃尔玛女性员工占比从56%下降至52%。尽管如此，在同一时期，女性管理人员的比例保持稳定，高管中的女性比例则显著上升，从32%增至39%（参见图表“沃尔玛员工结构变化”）。
我们的研究表明，沃尔玛的经验并非个例：在我们调研的800多家公司中，技能培训普遍提升了管理层的多样性。例如，通过提供岗位轮换机会以帮助员工为不同角色做准备，白人女性、非裔男性与女性，以及亚裔男性与女性在管理岗位中的占比提升了3%至5%。
沃尔玛还通过其更广泛的网络，包括沃尔玛基金会和研究伙伴，积极推广技能培训的价值。2022年，沃尔玛推出了“全球沃尔玛学院”（One Global Walmart Academy），向全球230万名员工开放，并已成为提升员工技能的典范。
去年11月，在政治活动人士和社交媒体意见领袖的压力下，沃尔玛与许多其他机构一样，公开表示削减DEI相关举措，终止对女性与少数族裔供应商的优待政策。然而，该公司并未提及其极为成功的一线员工培训项目，参与项目的员工中超过半数为有色人种。凭借这一项目，沃尔玛或许已经找到了在当前DEI项目备受打击的环境下，既能提升多样性，又能改善企业财务表现的路径，这一做法值得更多企业借鉴。
IBM的导师项目
2000年代初，IBM面临多重挑战，包括个人计算机市场的激烈价格竞争。2003年，彭明盛（Sam Palmisano）接任CEO；两年后，他将个人计算机业务出售给联想，并将重心转向云计算和AI领域。在人才战略方面，彭明盛延续了IBM鼓励知识共享与“一对一指导”的传统，并进行了大胆创新：他推动建设了一个全球平台，向公司35.6万名员工快速传递与新兴技术创新（如云计算、AI）密切相关的知识与技能。该平台提供的资源包括操作指南、成功案例、播客节目、虚拟“导师咖啡馆”、面向传统非裔院校学生的专属指导空间，以及一个名为“Dear Mentor”的实时聊天应用。IBM还推出了跨国、跨部门的导师项目，以延续其员工轮岗传统所带来的优势，同时尽可能减少对员工个人生活的干扰。彭明盛明确要求管理者在绩效评估中将指导工作纳入考核内容，并积极招募“导师项目推广大使”。
彭明盛的继任者罗睿兰（Ginni Rometty）同样重视导师机制与知识交流。2018年，她首次对外发布IBM的多样性数据，IBM在技术、管理与高管岗位上的女性比例在业内处于领先地位。这再次印证了以高绩效管理为导向的做法，能够间接推动多样性发展。在随后的五年中，即便整个行业因疫情导致女性比例下降，IBM在上述三类岗位的女性比例仍持续上升（参见图表“IBM员工结构变化”）。
2018年，IBM在种族与族裔多样性方面也位居行业前列。尽管2020年以后，行业裁员浪潮冲击了多数公司在多样性方面的进展；在2018-2023年间，IBM的多样性水平仍大幅提升。
我们的研究显示，若企业面向所有员工提供正式的导师项目，可在各行业显著提升女性和有色人种在管理层的占比。在计算机、电子、化工等科技行业中，这一效应尤为显著：女性（包括白人、非裔、拉丁裔与亚裔）以及非裔与亚裔男性在管理岗位中的比例，在数年间可提升至少15%。事实上，在这些行业中，导师项目是提升多样性最为有效的措施。
GAP灵活稳定的排班机制
2000年代初，线上购物兴起，特别是在2010年后智能手机的普及加速了电商的发展，使得知名时尚零售品牌GAP面临严峻挑战。与沃尔玛的经验类似，GAP的高管们也意识到连锁零售店的生存关键在于良好的顾客体验，而这取决于销售人员的素质。然而，2008年金融危机爆发后，GAP为削减成本，减少招聘全职员工，并允许门店经理临时调整排班。这些做法加剧了员工的焦虑情绪，降低了他们的工作投入度。
2014年，美国旧金山通过了《连锁零售业员工权益条例》（Formula Retail Employee Rights Ordinances），要求企业向员工提供更加稳定的工作排班。此后，西雅图、纽约市和俄勒冈州也通过了类似条例。面对这一趋势，加州大学法学院教授琼·威廉姆斯（Joan Williams）向GAP的高管提议：试点实施一系列排班创新机制，以改善员工满意度、留任率与绩效表现，并评估这一举措的成本效益。
GAP决定在芝加哥与旧金山的28家门店展开为期35周的试点项目，具体包括四项创新措施：推出一款移动应用“Shift Messenger”，方便员工即时换班，无需主管批准；为核心员工提供“软性保障”，保证他们每周至少有20小时的工作时间；尽可能为这些核心员工提供稳定的每周排班计划；统一轮班制度中各班次的开始、结束时间。
试点项目实施后，员工满意度显著提升，门店主管们也未提出异议。令人更为惊喜的是，排班创新机制带来了超出预期的效益。威廉姆斯团队评估发现，门店销售额增长了7%，劳动生产率提升了5%，试点期内带来290万美元的额外利润，相当于试点项目成本的100倍。销售额的增长可归因于更好的顾客服务：数据显示，员工压力减轻、工作更投入，从而更愿意为顾客提供帮助。这也促使顾客更频繁地购物，且消费金额更高。工作投入度的提升还带来了更多反馈和建议。例如，有员工报告称顾客想买的商品有40%处于断货状态，于是公司开发了一款应用程序，便于及时补货。
此后，GAP集团将这套排班制度推广至旗下品牌所有门店，包括GAP、香蕉共和国（Banana Republic）、Old Navy、Intermix和阿仕利塔（Athleta）。众多企业纷纷效仿，如今“规划清晰的排班能够提升零售业绩”已成为行业共识。但我们的研究揭示了一个鲜为人知的连锁效应：这种兼具灵活性与稳定性的排班机制，对有色人种和女性员工的留任与发展产生了积极影响，进而显著提升了他们晋升管理岗位的可能性。
GAP自2011年起发布员工结构数据，我们对其进行分析后发现：除了疫情期间的短暂波动，公司有色人种员工比例呈稳定上升趋势。尤其是在2018年排班机制全面调整后，门店经理中的有色人种比例迅速上升：2011年至2017年间从25%增至29%，2017年至2023年间则从29%增至49%（参见图表“GAP员工结构变化”）。
女性员工数据也显示出类似趋势。2011年至2017年间，女性员工比例从73%升至76%，女性门店经理比例则基本维持在68%-69%之间。但在排班机制调整后，女性门店经理比例迅速上升至76%。
是否所有的灵活排班都能提升多样性？我们曾在过往文章中分析各行业的案例，发现灵活排班确实显著提升了白人、非裔、拉丁裔与亚裔女性在管理层中的比例。更令人惊讶的是，非裔、拉丁裔与亚裔男性也从中受益 ［参见《哈佛商业评论》中文版2022年10月刊文章“支持灵活办公 好处意想不到”（The Surprising Benefits of Work/Life Support）］。
为何灵活排班对非白人员工特别有效？原因在于，他们往往属于“双职工家庭”，需要在工作与育儿之间灵活协调。而美国白人家庭普遍更富裕，其购买育儿服务的能力是非裔与拉丁裔家庭的10倍。对于身为父母的非裔和拉丁裔员工而言，便于规划且灵活的排班制度能带来许多益处：这不仅帮助他们持续就业，更使其能够投入额外精力证明自身才能，从而获得晋升，而非被迫转到灵活性更高但职位更低的工作。尽管非白人员工更需要此类支持，但他们往往更难获得提供这种条件的工作机会。即便身处此类岗位，他们也更可能不敢主动寻求支持，担心自己即便提出请求也难以获得回应。当所有员工都能受益于灵活且稳定的排班时，非裔、拉丁裔和亚裔员工的职业发展前景将得到切实改善。
亚马逊基于绩效的留任机制
亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）打造了一种以绩效为核心的企业文化，被内部人士称为“有目的的达尔文主义”（purposeful Darwinism）。为在电商、云计算与个人设备等领域保持领先，贝索斯给予顶尖人才丰厚奖励，同时要求主管按“绩效曲线”对员工评分，其中至少5%的员工不合格。管理层每年都会接到“无悔裁员”目标，来劝退或解雇部分员工。
2016年至2021年间，亚马逊实现了飞跃式增长，员工人数从17.5万增至112万。尤其是在这一时期的最后两年，受新冠疫情影响，线上销售和流媒体业务激增，员工数量增长尤为迅猛。但随着疫情的缓和，由贝索斯指定的继任者安迪·贾西（Andy Jassy）宣布大规模裁员计划：2022年至2023年，约有2.7万名员工被裁。
这场裁员是对亚马逊激进“绩效优先”文化的一次考验。专家们开始质疑，基于绩效的裁员是否会产生与传统裁员相同的效果？传统裁员方式一般是先裁掉新近入职的员工，并从非核心部门如客户服务、法务和DEI等开始。传统裁员方式的影响已被充分证实：大规模实施此类裁员，会导致女性和有色人种员工大量流失。那么，基于绩效的裁员会不会也带来同样的结果？
本文作者之一，亚历山德拉在2014年进行的一项研究表明：那些通过绩效评估决定裁员的公司，能够维持管理层的整体多样性。事实上，亚马逊的裁员并未导致女性和有色人种员工的过度流失。在公司困难时期，留住高绩效员工是维持和提升多样性的有效策略。部分原因在于，如果裁掉的是最近入职的员工，就意味着失去最具多样性的群体——应届毕业生。另一部分原因在于，裁撤客户服务、法务和DEI等非核心部门岗位时，往往意味着辞退大量女性和有色人种员工，因为他们常被分配到这些岗位。
自从2016年员工人数迅速增长，亚马逊开始公布员工结构数据。随着员工规模的增长，多样性水平也自然而然地提升。然而，即使在2022年和2023年大规模裁员期间，管理人员、专业人员以及有色人种员工的比例依然持续上升。女性员工的比例也未曾下滑；专业人员和管理人员中的女性占比保持增长。
这些数据表明，裁员并不一定导致少数群体的流失。我们现在有确凿证据显示，以绩效为核心导向，企业在经济衰退的动荡时期依然可以留住各类优秀人才。若采用“按部门裁员”或“后进先出”等传统裁员方式，不可避免地会裁掉一些表现出色的员工，也会削弱企业的多样性。若能通过交叉培训使员工具备转岗能力，企业甚至可以从源头上减少裁员的情况。
这种“绩效优先”的管理方法正在被更多企业借鉴。例如，Meta今年开始效仿亚马逊，要求管理者裁掉5%绩效最差的员工。对员工来说，这种方式可能显得过于残酷，甚至可能导致一些优秀人才主动离职。但如果企业确实需要在困难时期裁员，这种做法有助于留住高绩效员工，并维持多样性。
甲骨文、沃尔玛、IBM、GAP与亚马逊在文化与商业模式上各不相同，但都有一个共同点：对卓越的不懈追求。正是这一点，促使它们不断探索并实践高绩效管理的创新方式。来自这五家企业的数据以及我们对800多家公司的调研结果显示，这些创新举措在提升员工绩效的同时，也促进了多样性。深究其原因，这并不难理解。企业通过建立正式的员工推荐项目，能够激活整个员工网络；面向所有员工提供技能培训与导师项目，将原本非正式的在职培训与专业指导惠及每一个人；通过提供稳定、灵活的排班方式，让非裔、拉丁裔和亚裔员工能够兼顾工作与家庭；依据绩效进行裁员，企业则可以留住最优秀的员工，而不是裁掉那些刚入职或非核心部门的员工，而这些岗位往往由女性和有色人种员工担任。
多年来，多样性与人力资源专家一直呼吁企业改革管理体系，为所有人提供更多机会。虽然本文所列举的这些实践方法的初衷是提升绩效，但无形之中提升了职场多样性。
在当下DEI备受挑战的时代，那些真正赋能员工、激发其潜力的绩效创新举措，或许正是实现公平愿景的希望所在。
弗兰克·多宾是哈佛大学社会学系亨利·福特二世社会科学讲席教授。亚历山德拉·卡列夫是特拉维夫大学社会学与人类学系教授兼系主任。他们合著有《实现多元化：什么有效，什么无效》（Getting to Diversity: What Works and What Doesn’t，贝尔纳普出版社，2022年）。
弗兰克·多宾（Frank Dobbin） 亚历山德拉·卡列夫（Alexandra Kalev）| 文
ChatGPT、DeepL | 初译 周静怡 | 编校