即便最优秀的吉他手、鼓手、键盘手和歌手搭在一起，也不一定能组成最优秀的乐队，因为个人技能并不能保证团队有卓越表现。一项新研究表明，顶级高管团队也是如此。公司正在聘请最优秀的职能专家担任首席营销官（CMO）、首席财务官（CFO）等等，但当这些高管聚在一起时，却不一定能像一个整体那样默契协作。高管们并未首先将自己视为高管团队的一员，目标往往不一致，而且对这些人的评估也并非总能依据团队整体业绩进行。这种状况亟待改变。
这是全球研究与咨询公司Gartner在调查高管跨部门协作情况后得出的结论。研究人员在2023年和2024年间进行了两项调查，其中一项针对200位美国首席级高管（CXO），另一项针对303位全球CEO和153位其他全球高级管理人员。调研结果令人惊讶：只有31%的C级高管将团队中的同事视为自己团队的核心成员。根据研究分析，大多数CMO主要认同营销团队，CFO认同财务团队，其他高管亦是如此。尽管这件事看似影响不大，但作者得出结论，它会引发一系列行为和动态变化，进而导致团队运作失调、业绩不佳。这种情况令人担忧，特别是考虑到同一项研究发现，只有34%的CEO认为其C级团队有能力应对公司面临的挑战。
作者写道：“大多数C级团队的运作是‘一群独立领导者的集合’，而非‘一个统一的团队’。”部分原因在于，企业在提拔高管时，往往会以个人能力和业绩为依据，却未充分考量该高管能否良好地开展跨职能协作，以及能否胜任高管团队成员的角色。而且，他们常常要求CXO达成各自职能领域特有的业绩指标，这进一步加剧了团队间的脱节。“业务部门的成功并不总是等同于高管团队的集体成功，”Gartner人力资源业务主管、该研究的主要作者瑞秋·朱利（Rachel Juley）表示。
Gartner认为，首席人力资源官（CHRO）对团队动态最为关注，也最擅长处理相关问题，应该带头解决这一难题。研究表明，C级高管的互动往往会偏离正轨，原因在于个别领导者会对高管团队典型的核心领导行为，比如协作、冲突解决、决策制定、高管学习和影响力发挥，或者过度强调，或者重视不足。例如，过度强调协作的CMO可能会试图让过多部门参与决策，虽然努力推动达成共识，却会导致决策耗时过长，进而可能延误新产品上市或广告宣传活动等。CHRO应该密切关注高管团队成员是否过度或没有足够强调核心领导行为，并与CEO交流意见，识别反复出现的问题模式。除了关注高管间的互动方式，Gartner还建议采取三项行动来改善高管团队的协作方式。
必要时制定缓解措施。Gartner确定了成功的CHRO在高管行为破坏协作时采用的七种干预策略。这些策略程度由轻到重，包括建立人脉（最温和的干预方式）、同侪辅导、高管辅导、调任以及解雇（最强硬的干预方式）等。
例如，社交活动为企业高层管理人员创造了与其他公司同行交流信息的机会。有一种观点认为，人脉更广的高管可能拥有更融洽的同事关系，以及更多可以交流想法或寻求建议的资源。由于鼓励高层领导进行社交活动既不会造成干扰，也不会过于强硬，所以也是改善行为的良好的第一步。
高管辅导，即聘请外部顾问为个人提供客观反馈、咨询支持和正式的发展计划，属于中等强度的策略。这种策略会造成一定程度的干扰（且成本较高），因此企业仅应在负面行为较为严重或频繁发生时再使用。最激进的策略是解雇高管，当然，公司应将其作为最后的手段。
持续评估团队的协作和能力。要组建一个成功的领导团队，不只是招聘合适的人才、非正式地监督其行为，并提供几次及时干预就能实现。这需要更深入的持续评估，不仅要关注高管的个人表现，还要关注随着公司战略的演变，这个人是否具备支持整个C级高管团队的能力。遗憾的是，组织在做出招聘决策时，大多只关注能力。而且一旦高管入职，对他们的考核仍聚焦于个人业绩，而非其与同僚的协作成效，或是其技能是否与新的需求相匹配。Gartner建议公司制定一个正式流程，定期评估高管团队的协作情况与能力水平。
如果出现问题迹象，如员工流失率骤升、财务业绩突然下滑或生产力急剧下降，则应立即开展评估。作者写道：“这些触发因素为CHRO提供了一个理想机会，使其可以问CEO：‘我们的高管团队是否拥有合适的人才？’”如果高管团队的能力与成功所需的能力间存在差距，CHRO和CEO就应该讨论是否有一个或多个职位需要调整升级。
确立共同目标。为了打破部门壁垒，让高层领导真正作为一个团队开展工作，公司应该在每个财年开始时设定共同目标——这些雄心勃勃的目标由高管团队成员共同负责。这样的目标一致性有助于领导者聚焦团队需要共同达成的任务。作者认为，应该为整个组织确定一份简短的战略优先事项清单。“确立共同目标能在高管团队中营造一种共同的使命感，”朱利表示，“这样可以推动领导团队持续创造卓越的集体绩效。”
尽管CHRO是实现构建C级高管团队内部良好的动态协作机制的关键，但CEO的参与在整个过程中也至关重要。朱利表示，在太多公司中，“CEO并未设定一个统一的高管层目标，只设定了各个业务部门的目标。确保建立相关机制、让所有人都能为实现该目标贡献力量并最终达成目标，是CEO的职责”。
关于本研究 《提升C级高管层绩效的CHRO策略》（CHRO Strategies to Elevate C-Suite Performance），Gartner 白皮书，2025。
“我们要的是团队利益最大化”
金·莫塔（Kim Mota）是梭子鱼网络有限公司（Barracuda Networks）的CHRO，公司在过去两年中高层管理人员流动率较高。她就公司为保证领导团队良好协作所采取的独特举措，回答了以下问题。
梭子鱼打造协作型高管团队的方法是什么？
这一过程从招聘环节开始。在梭子鱼网络，每位C级高管都会面试每位进入最终环节的C级候选人。我在其他公司招聘C级高管时，进入最终环节的候选人只会与C级管理层的一小部分人进行面试，而且那时我们不会考虑他们与其他部门的高管是否合得来。梭子鱼为招聘高管候选人制定了一份评分卡，其中许多类别都与相处氛围有关。例如：我能想象自己与这位高管共事吗？对方能与我共事吗？在做决定之前，我们将以团队形式碰面商议。除了我们的CEO和CFO，C级管理层的其他成员在公司任职都不到两年时间，所以团队中的很多成员都是通过这个流程招聘进来的。
可以举一个评分较低的候选人例子吗？
曾经有两位最终候选人竞争我们的一个职位。其中一位表现得十分傲慢，与我们团队的氛围格格不入。虽然他资质过硬且十分聪明，但相较于团队其他成员而言不够谦逊。我们强调的是高管层以及公司里的每个人都需要相互协作才能取得成功。我们追求的是团队整体利益的最大化，而非单个部门的利益。我们不应将某个业务部门看得比其他部门更重要，甚至不应有各自分管不同部门的思维定式。当然，我们聘用了另一位候选人，他展现出了谦逊态度和对团队合作的专注。
一切顺利时很容易协作，但当公司陷入困境时会怎样呢？
过去一年，我们不得不进行了两轮裁员。我们的C级高管团队共同坐在了一个房间里解决问题。而在其他公司，CIO可能会把责任从IT部门转移出去，或者CMO可能会指责销售部门。每个人都会试图通过强调其他部门的失误来保护自己的直接下属。但我们没有这样做。
梭子鱼公司的C级高管团队多久开一次会？
我们每周都会开线上会，每季度至少召开一次线下会议，通常是在董事会会议之前。我们会特意询问彼此的家庭情况，并分享个人近况。我们希望团队成员间能够建立融洽的关系，也很乐意为此投入时间。这是部门和小型团队常用的团队建设方式，但我从未在高管层面见过这种做法。
梭子鱼是如何管理C级高管内部的紧张关系的？
直接且正面是梭子鱼公司高管团队处理矛盾的方式。出现矛盾时，我会鼓励高管团队内部进行沟通，避免问题持续发酵。如果某位领导者觉得沟通没有进展，我也会与相关高管进行非常直接的对话。在大多数情况下，当我不得不与高管团队成员（包括CEO）进行这类对话时，对方都能接受我的观点，并且感谢我直接而坦诚的反馈。在梭子鱼，我们是一个团队，也是一家人，我们都希望彼此能获得成功。我们没有时间纠结于矛盾或冲突。
变革窗口期，果断者赢
传统的变革管理建议强调循序渐进的策略，比如追求“小胜”、建立联盟，以及设置几乎不需要投入的小规模试点。在稳定环境下，这些做法确实能够获得利益相关者和员工的支持、积累势头，从而缓和僵化的现状。
但在动荡时期，比如在危机或市场剧变之际，如果领导者仍拘泥于渐进式策略，反而可能拖累业绩。在研究及与各组织合作的过程中，我们注意到，动荡开始时会出现一个短暂的窗口期，繁文缛节和阻力暂时松动，如果处理得当，反而更容易推进变革。
若想抓住这类时机推动变革，领导者需积极主动且善于把握机遇，同时在动荡时期采取不同策略。本文作者朱莉娅及其同事在新冠疫情期间研究的医院管理者，以及作者米凯拉同期访谈的各团队领导层所采取的成功变革领导方法中都存在一种模式。这些成功的变革领导者会先锁定“万事俱备、只需推进”的成熟方案，将其重新定位以满足当下需求，带着宏大的构想迅速行动。
对于希望在动荡中推动变革的人，无论是需要让自己的团队成员支持，获得更高层领导批准，还是影响合作伙伴，我们都将详细描述具体方法。
选择合适的机会
2003年，巴尔的摩市历史悠久的B&O铁路博物馆屋顶意外坍塌，许多文物受损，重建预算超出了保险公司愿意支付的金额。博物馆馆长并没有只是叫来承包商修复屋顶：他意识到这是一个难得的争取支持、改变博物馆定位的有利契机。长期以来，他一直希望推动博物馆的转型：从一个门庭冷落、资金困难，主要接待学校实地考察团学生的机构，转变为一个主打复古火车体验项目、丰富家庭主题活动与住宿服务，还可以举办大型活动的重要景点。但在过去，这些想法屡屡受阻，特别是受到来自博物馆内部资深策展人团队的反对，这些策展人始终坚持机构应将核心放在文物保护上。然而，在屋顶坍塌时，他将自己的愿景重新定位为对当前危机的应对措施。罗特曼管理学院教师玛莉丝·克里斯蒂安森（Marlys Christianson）及其同事对这一案例的分析显示，这位馆长之所以能赢得员工支持，关键在于他向团队证明了自己的愿景不仅能保证博物馆长期的财务稳定，还能使其在此次损毁事故中免于关门大吉。
这里的策略是想法筛选和机会主义框架：首先，选择一个准备就绪的想法，可以是此前受阻搁置的方案，也可以是对闲置技术的重新利用。这个想法需要经过精心规划，具备强有力的执行基础。这里有一个警示案例：在新冠疫情期间，在本文作者朱莉娅及其同事开展的相关研究中，某顶尖医院急诊科的医师领导层发现，疫情为解决一个长期存在的问题提供了契机，即可以改善等待床位的患者挤满走廊的状况。医师以“增加空间可改善社交距离”为由，提出了扩充场地的申请。这一申请很快获得批准，但医师们并未准备好场地使用方案，也未就人员配置或物资供应问题与护理部门领导层协调。最终，这片新增空间利用率低下，不久后便被收回。相比之下，两年后，该部门因同样的问题意外未能通过州审计，面对相似的危机，医师领导层已制订了更为完善的计划，并与护理部门达成了共识，从而迅速且成功地建成了长期的新增空间。
一旦选定了正确想法，就要重新构思这一想法，展示它可以如何解决动荡时刻的紧迫问题，并且像B&O馆长那样可以为组织带来长期价值。
快速行动
在动荡时期，速度至关重要，发现变化并采取相应行动的机会窗口只会短暂开启。本文作者米凯拉在新冠疫情期间及之后合作过的高管们，能够在政策和监管环境放宽的大约12～18个月里积极调整组织战略，而那些自称“忙于应对日常混乱”或只是在等待“回归正常状态”的人则错失了机遇。在朱莉娅和同事对一线管理者与专业人士进行的新冠疫情研究中，研究对象大多提出了运营方面的变革建议，这些机会窗口更短：从新冠疫情暴发之初的2020年3月中旬至4月底，仅有约6周时间。在此之后，领导层对新想法的接受度大幅降低，员工也不再愿意彻底改变自己的行为，安于现状的惰性以及对打破常规的抵触情绪重新占据了主导地位。
抓住机遇需要具备“灵活应变的务实精神”，充分利用现有资源，同时推动团队快速行动，特别是在快速行动并非团队常态的情况下。例如，米凯拉观察到的一个高管团队在疫情暴发后不到一年时间，就推出了远程医疗服务。这个想法已经酝酿和讨论了一段时间，但在疫情的混乱中，他们在几个月内就迅速抓住了机会，从而克服了犹豫不决和各种担忧，尤其是那些一直抵触改变日常工作习惯的员工的担忧。在两年内，这个团队在整个地区被誉为这项虚拟服务的领先创新者，竞争对手则难以望其项背。
当然，快速行动可能会带来风险。如果你选择了一个考虑欠妥的想法，而它失败了，那么在动荡时期，这可能比什么都不做还要糟糕。机会主义变革最适合那些你有信心取得成功的事情。这也是要专注于那些准备就绪的想法的另一个原因。
大胆出击
当组织困于现状时，试点项目之类的小规模变革测试可以建立动力，降低风险，并且通过学习，帮助形成一个想法，比如一个新产品、新流程或新方法。
动荡时期的逻辑与此截然不同。试点项目可能会让变革推动者错过资源短暂可用的宝贵时机，还可能将时间浪费在收集数据上。例如，朱莉娅和同事的研究中提到，美国一家顶级医院的运营经理看到，新冠疫情中有一个机会，通过集中化供应链管理，既能减少资源浪费，又能遏制病毒传播。她尽职地遵循在商学院学到的变革管理策略，申请开展一个无需成本的试点项目，以证明这一理念的可行性。几个月后，试点项目完成，结果表明该方案若推广至全院必将成功。但就在这时，整个组织启动了全面的资本支出冻结政策，这个项目永远止步于此。
回归实践，大胆行动的具体含义取决于你团队日常工作的常规规模。对于一线团队来说，这可能意味着直接向老板申请项目所需的全额资金，而非仅申请试点资金；对于领导团队而言，这或许意味着将目标翻倍，或是推进一项已搁置多年的重大基础设施改造。
无论如何，大胆行动并不意味着不顾一切、毫无计划地承担重大风险，而是认识到这样的时刻本质上会带来相当大的风险，但有时也要求组织采取不同的行动。这需要投资，有时还需要对新想法下更大的赌注。正如管理思想家彼得·德鲁克所说：“动荡时期最大的危险不是动荡本身，而是用昨天的逻辑行事。”
成为变革领导者
这些策略背后的研究和故事并不能证明机会主义式变革永远是最佳选择。抓住契机推进变革绝不能保证成功，而且约翰·科特(John Kotter)的8步变革模型等经典变革管理框架，至今仍然能为领导者提供极具价值的指导。毫无疑问，明确并传递变革愿景、联合持支持态度的利益相关方、通过“小赢”试点项目积累支持，这些依然是凝聚共识的有效方式。
但就当下而言，面对充满不确定性的世界，我们完全可以笃定地说：动荡时期的变革路径确实有所不同，而更具机遇导向的策略，已经成为领导者工具箱中至关重要的补充工具。
关于本研究 《如何在不确定时期成功实现变革》（How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain），米凯拉·J.克里西（Michaela J. Kerrissey），朱莉娅·迪贝尼诺（Julia DiBenigno），HBR.ORG，2025。
对于AI技术：越不懂，越喜欢
你可能认为精通技术的消费者最愿意尝试AI产品和服务，而缺乏相关知识的人采用速度较慢。但事实可能恰恰相反。
在涉及数千名美国参与者的七项研究中，研究人员发现，人们对AI及其工作原理了解得越少，就越愿意使用它。
一在项研究中，234名本科生参加了AI素养测试，随后回答了是否会使用AI工具完成作业，如果会，如何使用（用于构思、撰写初稿或完成整个作业）。研究人员发现，学生在素养测试中的表现越差，就越有可能表示会广泛使用AI工具。无论作业是研究性，比如关于第一次世界大战的历史论文，还是创意性，比如关于坠入爱河的诗歌，情况都是如此。
在后续实验中，研究人员考察了AI素养与人们对该技术的感受和假设之间的关系：参与者是否害怕它？他们是否认为它不道德或令人敬畏？令人惊讶的是，研究人员发现，AI素养较低的人认为AI的能力和道德水准比不上知识更丰富的人，但他们仍然更愿意使用它。这是因为AI素养较低的人更容易被这项技术的产出所迷惑。AI可以凭空创造出高度精练、细节丰富的内容的“神奇”特质激发了他们的兴趣。
研究作者写道：“这些发现挑战了技术采用中的一个核心假设，即更多的教育自然会带来更高的采用率。然而实际上，随着对AI知识的了解，我们对AI驱动的产品和服务的兴趣可能会减弱。”
关于本研究 《AI素养较低预示着对AI的接受度更高》（Lower Artificial Intelligence Literacy Predicts Greater AI Receptivity），斯蒂芬妮·M.塔利（Stephanie M. Tully）、基娅拉·隆戈尼（Chiara Longoni）和吉尔·阿佩尔（Gil Appel），《市场营销杂志》（Journal of Marketing），2025。
先模仿还是先创新？
许多公司都很重视创新，但考虑到失败的高昂代价，创新就一定总是明智之举吗？还是说，有时模仿竞争对手会更加有利可图？
好评说得对
正常情况下，企业经常会回复负面评论以维护品牌形象，但一项新研究表明，重点回复正面评论可以带来更高收益。研究人员分析了美国得克萨斯州4 782家酒店在2001年8月至2016年12月期间收到的804 911条旅游点评网站猫途鹰（Tripadvisor）的评论及酒店的营收数据，发现：回复正面评论会显著提高酒店在猫途鹰上的评分，进而能够提高客房单价；回复负面评论则会导致评分和客房营收下降。回复正面评论与回复负面评论的比例每提高10%，每间客房的月收入就会增加164美元。然而，回复负面评论与回复正面评论的比例每提高10%，每间客房的月收入就会下降36美元。
在随后针对中国597名参与者的实验研究中，研究人员发现，对评论的回复会加强大众对评论内容的关注，进而增加其影响力。当正面评论得到更多回复时，其影响力会增强，负面评论亦是如此。此外，当消费者看到自身经历与管理层回复最多的评论类型相似时，会更愿意撰写评论（例如，如果看到企业回复了更多负面评论，有过糟糕入住体验的人更有可能表示会留下评论）。这也解释了为何企业回复负面评论越多，评分反而会下降。
研究作者指出：“我们的研究为企业资源……分配提供了重要指导，我们建议优先回复正面评论，因为这对后续评分和财务业绩具有显著的积极影响。”
关于本研究 《安抚不满意的人还是取悦满意的人？管理层回复差评与好评对后续评论评分和财务业绩的影响》（Soothing the Unsatisfied or Pleasing the Satisfied? The Effects of Managerial Responses to Positive Versus Negative Reviews on Customer Ratings and Financial Performance），伍家军，叶军，褚俊虹，《营销科学院学报》（Journal of the Academy of Marketing Science），2024。
CEO担心会因AI失误而失业
在一项针对全球500多名高管的调查中，70%的受访者表示预计今年会有一名CEO因AI战略失败或AI问题而被解雇。74%的人认为，如果他们在未来两年内不能通过应用人工智能带来收益，自己就可能会面临失业风险。《全球人工智能真实报告：CEO版》（Global AI Confessions Report: CEO Edition），Dataiku和哈里斯民意调查。
大众并没有为新的AI功能买单
企业一直在“AI可以为客户带来的好处”上投入重注，并在开发上投入巨资。但一项针对2 354名美国成年人的调查显示，仅有8%的人愿意为其使用产品中额外的AI功能支付溢价。ZDNet-Aberdeen，2025年3月研究。
“下班后安心休息”是谎言
防止职业倦怠的最简单方法之一，就是在工作与生活间设定界限，不在夜晚和周末时间回复工作邮件。但在涉及晋升时，“下班时间找不到人”可能会让你错失机会。
研究人员针对7860名美国参与者开展了16项研究，探究管理者对“非工作时间找不到人”员工的看法。部分实验中，研究人员向真实管理者展示了具有相同绩效评估统计数据，但回复消息情况不同的员工的概况（例如，一名员工在周末旅行时设置了“休假中”回复，另一名则没有）。结果显示：所有研究中，管理者一致认为“非工作时间离线”的员工返工后会更有活力，效率更高。但同时，管理者也会在评估中“惩罚”这类员工，一致认为他们对工作的投入度更低，晋升潜力更小。
即便“离线”员工是管理者的直接下属，或客观上工作表现更加优秀，依然会受到影响。当员工下班后不再工作，且联系不上的理由十分合理（比如照顾生病的家人）时，也会发生这种情况。
在重视或不重视工作与生活平衡的管理者中，这种影响同样严重。即使明确鼓励员工“下班就离线”的管理者，在实验中也是如此。
不过研究也发现了缓解方法：如果让管理者阅读“公司政策规定员工周末或休息时间不应接收工作邮件”，这种负面影响就会小一点。研究人员认为，这表明让公司政策与管理者行为保持一致至关重要。
“如果公司声称重视员工福利，那么晋升机制和政策就必须反映出这一点。”研究人员写道：“从长远来看，最优秀的员工并不是那些为了证明自身价值而筋疲力尽的人，而是懂得何时‘关闭工作模式’，以便始终以最佳状态投入工作的人。”
关于本研究 《下班就离线悖论：雇主认可这一点对员工福祉和绩效的好处，却会在评估中惩罚这一行为》（The Detachment Paradox: Employers Recognize the Benefits of Detachment for Employee Well-Being and Performance, Yet Penalize It in Employee Evaluations），伊娃·C. 比歇尔（Eva C. Buechel），埃莉莎·索利纳斯（Elisa Solinas），《组织行为与人类决策过程》（Organizational Behavior and Human Decision Processes），2025。
性别薪资不公的最后一公里
1869年，一封给《纽约时报》的信揭露了政府部门中女性遭受的不公平待遇，并主张“同工同酬，不以劳动者性别为转移”。时光快进到156年后的今天，女性每挣1美元，男性就会挣1.2美元。这一比例在过去20年里几乎没有变化，且在经合组织（OECD）成员国中普遍存在。
我们的研究发现，某类职业中女性从业者增多，在一定程度上的确有助于缩小这一薪资差距，但其中存在一个“临界点”：一旦女性在某一职业中的占比达到特定水平，工资差距的缩小速度就会明显放缓。这种变化表明，女性从业者占比与工资差距间的关系比表面看起来更复杂，并非简单的“女性占比越高，薪酬差距就越小”。
这是因为一旦达成初步效果，组织可能会认为问题已经解决，进而过早地减少努力。随着女性的代表性增强，可能会给人一种“性别障碍正在消除、公平状况正在改善”的印象。这就好比到达了一个“假山顶”，徒步旅行者误以为自己已经到达山顶，而实际上还有更多的路要爬。
不过也有一些好消息。我们的分析发现，与1997年相比，到2002年，几乎所有职业的工资差距都有了显著改善。这种改善在研究的剩余年份中持续存在，到2018年，40个职业中有36个的工资差距缩小了。正如哈佛大学经济学家、近期的诺贝尔奖获得者克劳迪娅·戈尔丁（Claudia Goldin）所指出的，“在每个职业内部实现收入平等，远比在各职业间实现比例平等重要得多”。如果职业内部的薪酬公平得以实现，即使职业隔离等更根深蒂固的社会现象仍然存在，总体工资差距也会缩小。
我们所发现的“顶峰错觉”并不意味着薪酬公平遥不可及，这仅仅意味着实现这一目标的过程比最初看起来要长，而且企业可能过早地放松了努力。企业必须保持坚定的决心，在取得初步进展后继续前进，以实现薪酬公平的可持续目标。
关于本研究 《研究：性别工资差距临界点》（Research: The Gender Wage Gap Tipping Point），安珀·L. 斯蒂芬森（Amber L. Stephenson），大卫·B. 耶格（David B. Yerger），HBR.ORG，2025。
DeepL | 译 孙燕 | 编辑