海信集团2024全年营收2 153亿元，同比增长6.5%；其中海外收入近1 000亿元，几乎达到总营收的半壁江山。
在外部看来，海信2024年的表现，可谓在逆风局里打出了好成绩。毕竟2024年国内外市场都相当动荡复杂。但是，海信董事长贾少谦却并不这样形容自己。在他的思维蓝图里，海信并非在打逆风局，而是在攀登8 848米的珠峰，当下的海信，则悬于6 000多米的位置。
在贾少谦的描述下，这是一个相当微妙的位置，既意味着很大的可能性：顶峰并非遥不可及，在竞争极其惨烈的电子消费品产业努力和积累了这么多年之后，海信已经具备了相当的能力和家底，足以成长为真正的世界头部玩家，同时也意味着巨大的风险：稍有懈怠，就会被后来者超越，或者自己甘于平庸，止步于此，永远不得见顶峰的风景。
因此，贾少谦现在的思考，都围绕如何让海信具备向顶峰——真正的世界一流企业——顺利挺进的各种能力，包括认知力、行动力等等。而且，让很多人焦虑和担忧的因素，在贾少谦看来要么不是问题，要么反而是红利。
比如，贾少谦并不认为年青一代丧失了勤奋和进取精神，只想躺平。他坚信一代会比一代强。年青一代的价值观也许会更迭，但是每一代都会有许多超越前辈的人才，重要的是给他们足够好的激励和引领。
贾少谦认为，生成式AI的突破和进展，尤其是DeepSeek（深度求索）等中国大模型的崛起，无论之于海信或者之于中国其他企业，都是巨大的红利与加持，会让专注于主业、坚持实体与制造的企业，获得弯道超车的机会和巨大的成长空间。
当下的海信，让我们看到一类杰出中国企业的缩影与样板。身处最早参与全球市场竞争的电子消费品行业，海信从学习到超越，再到颠覆和引领，坚持技术投入、坚持产品力、质量与品牌的不断升级；同时靠文化价值观的代代传承与维系，让公司在充满诱惑、陷阱与风险的环境中，保持清醒与战略定力，从而穿越了数次经济与技术周期：1998年亚洲金融危机、2008美国金融危机；传统制造、信息化、数字化、智能化。成功穿越这些年的危机与技术迭代活到今天的中国企业，在当下所谓的逆风局中，并非不觉得艰难，但是却足够冷静、耐心与乐观。
10月上旬，贾少谦董事长对笔者坦诚分享了自己对当前竞争环境与海信未来的思考与规划。相信贾少谦当下的思考，他和海信的清醒、从容、雄心壮志、全力以赴的状态，能激励和启发更多中国企业，在新一轮周期与竞争中，变得更加强大、卓越，造福中国与世界。
问：在国内和全球市场都复杂、艰难的环境下，海信是如何做到逆势增长的？
贾少谦：其实头部企业都不错，行业继续向头部企业集中的趋势很明显。海信也是相对不错，几十年来如一日的稳健。目前这个成绩，并不是我们这代班子有多强，而是海信基础很厚实，历史积累特别好，从产业布局到全球化布局，包括重视技术、重视文化建设、重视现金流，这些海信的历史传承，都延续到了今天。
问：前辈交到你手里的是一个相当不错的海信，但是面对国内消费低迷、全球市场动荡，还有生成式AI技术的崛起，你对海信未来的发展，有哪些成熟的规划？
贾少谦：规划不敢说已经很成熟，但是我确实做了很多思考。
作为接班人、传承者，其实是很难的。因为时代总在变，不能拿着过去的成功去指引未来。因此，你必须创造一种新的成功，这种成功还不能脱离开原有的基础和平台。而且，过去的变化是五年、十年一个新的时代，现在是瞬息万变，过去这六七年，可以说每一年都在发生激烈的变化，对我们的考验和压力都很大。我想，海信的发展，首先是要把该守的守住，同时要把该创新的创新出来。
问：守住哪些？创新什么？
贾少谦：刚才提到海信的历史，海信的成功其实始终是一种非常严谨的价值理念，就是相对非常精细的管理，注重风险，积累了一定的技术，同时传承了很好的文化价值观，这些是海信的精神内在，未来的海信可能会体现出不同的物理形式，但是它的魂还是一样的。后续发展需要真正跟着时代去做变革。
其实往前看，相比美的、华为这些巨无霸企业，海信这些年的发展有些慢了。过去五六年，我们花了很多精力去学习、去思考、去反思，看自己的差距，特别是在方法论的层面。比如数字化转型，我们去学习工业富联，也请了美的团队来给我们做诊断，去华为请教华为的整个技术创新路径。
对海信来说，下一步的产业布局很重要。除了传统家电之外，海信历史上曾经布局了不少 To B 的产业，有半导体、汽车电子、智慧能源等等。坦诚地讲，这些产业都应该能够成为中国的头部企业，做不到中国的头部，就不能做到世界的头部。
海信现在2 000亿元的收入规模，在我看来其实挺尴尬的。头部企业都在4 000亿～5 000亿元了，甚至还有7 000亿～8 000亿元的。海信这个规模其实不大不小，别人认为你很强了，但是我觉得我们卡在中间，就像是爬8 848米的珠峰，海信现在爬到6 000多米了。在这里会有两种可能性，一种是你真的爬上去了，一种是你掉下悬崖了，你不可能永远停留在这里，这里前有狼后有虎，可以说是骑虎难下，只能往上冲。所以我自己的紧迫感是很强的，这个阶段其实是很难受的。我甚至觉得如果我们是个小企业，都不必要有这样的压力。
既然骑虎难下，怎么办？就要坐稳了，想办法驾驭住这只虎。大家都说现在很难，实际上，对头部企业来说，最难的时候也恰恰是最好的时候，因为你有条件和能力，通过创新和协同资源比过去做得更好。所以要抓住现在的机会，把所有布局的产业都做强，然后慢慢再做大。海信在家电之外的产业如果能做得好的话，可以再给海信创造2 000 亿元的收入。
问：再造一个海信？
贾少谦：是的。完全具备这个能力。从未来的成长来看，海信目前大量布局的这些产业，每个产业都很有成长性，基本上已经是接近百亿级的盘子。比如光通信、光模块，海信有五六十个亿的收入。汽车电子，有百亿级的收入了。海信的芯片，有光芯片、显示芯片、功率半导体，这些加在一起也有四五十亿了。
另外，海信的全球化程度越来越高了。尽管很多逆全球化的现象在发生，但是海信这么多年的全球布局，已经积累了很多的全球化经验，特别是近10年以来我们打造的全球化的能力，包括产品能力、市场能力、品牌运营能力和产业布局，海信在海外已经有了这个能力，每个地方都能成为一个新的增长点。2024年我们海外收入接近1 000亿元，2万多名员工在海外。
问：所以新增的2 000亿元收入规模，是可以算出来的账了，它是一个相对冒进还是保守的估算？
贾少谦：我觉得它是一个适中的估计。海信已经具备2 000亿元的基础，同时未来还有2 000亿元的可能。但是我们的一些干部可能还没有完全具备这样的认知力，还没有从6 000米继续攀登到8 000米的思想准备。4 000亿元的海信，应该是一个世界级的企业了。但是我们的很多干部可能还没有具备作为世界级企业的认知力，还习惯认为自己是青岛的海信、山东的海信。
问：海信现在已经完成干部年轻化，70后、80后接班了，为何没准备好继续攀登？
贾少谦：这个跟年龄没关系啊。曹德旺先生快80岁了，还是每天四五点起床工作。但是我们有一些人会觉得，我们都已经爬了这么高，很辛苦了，6 000米很不错了，干吗非得要继续爬到8 000米？但是如果我们不为成为世界一流企业做好各种各样的准备，认知力、体力、能力，很容易又退回一个地方小企业了，所以我们必须走这条艰难而坚定的赛道。
问：怎样的海信，你认为就算是一家真正世界一流的企业了？你对“全球化公司”的定义是什么？肯定不只是达到4 000亿吧？
贾少谦：规模肯定不是标准。达到千亿未必就是世界级企业，没有千亿规模，也未必就不是。我觉得有几个标准。第一，在技术能力上要领先，在创新发展速度上要引领行业，在全世界是技术和创新的引领者。第二，产品必须真正满足全球市场。第三，品牌要有全球化的影响力，在世界每一个角落，你的品牌都被喜欢、被选择、被信赖。技术、产品、品牌之外，就是要真正融入世界发展的趋势，无论在欧美或者在非洲，你的发展逻辑要符合当地的主流，融入本地的需求、治理逻辑和普适价值。这样才能说自己是一家真正世界级的企业了。
问：用这些标准来看，海信在哪些方面已经很不错，在哪些方面还需要更努力？需要多久能达成你们的志向？
贾少谦：我认为我们的差距还是挺大的。但是我们还是要有这个鸿鹄之志。客观上，我们积累这么多年，已经具备了很好的条件，主观上也有这样的志向，那么就需要从各个方面做准备和努力。宋志平会长曾经跟我说，一个品牌发展50年，就是一个世界级的品牌了。时间是个很重要的维度，但是我觉得时间维度还不够。海信已经56年了，但是达到上面我说的那些标准，我觉得海信还需要再努力10年。
问：海信在技术投入和布局上是非常超前的，但是技术押注其实是有很大风险的。海信在选择技术路线、做技术布局的时候，怎样避免风险，提高技术押注的成功概率？
贾少谦：其实海信的技术投入也不是每一项都成了，所以容忍失败是搞技术研发的前提，是创新的必由之路。海信在选择技术方向的时候，首先就是在选择的赛道上，对趋势和前景做充分的论证，从过往经验中看到一些可以重复的逻辑，而不是重复的技术。同时，也要有底线思维。冒险是一种精神，但不能拿冒险精神当作决策方法，不能冒生死风险。
问：你把AI技术当作红利，当作海信和中国企业可以弯道超车的机会。但很多传统企业身处这些年的数字技术突飞猛进的环境，其实是非常焦虑的，也走了很多弯路，眼看着很多数字原生、AI原生的企业发展非常迅速和强大。海信对此是怎样的心态和做法？
贾少谦：我觉得首先就是要搞清自己的主业，搞清自己的核心竞争力，要在自己的赛道上选择自己的速度。你不能被其他选手带跑了，很多焦虑是因为被别的选手带偏了。还有就是被观众影响了，被那些鼓掌的吆喝的给带偏了，他们说，“你看别人跑得多好，你看看你。”
所以定力很重要，找准自己的定位。你要把AI、数字化都当作一个辅助性的工具，让它赋能你的产业发展，而不是扰乱你的前进。从制造到智造，“造”永远是我们的主业，不能因为有了“智”，就把“造”忘了。不能丧失自己的本心和主业，要跑自己的路线和节奏。
问：“海信不是一家家电企业，而是一家高科技企业。”这句话是海信的目标，还是已经是现实了？
贾少谦：还是目标。但是家电和高科技，并不是矛盾的，家电里面包含着大量的科技。我们这个说法，主要是讲我们应该走出传统模式，向高端发展，从制造到智造，但并不是把家电和智能科技对立起来，而是为传统制造赋予新的内涵，在目前的产业基础上，发展出一些新型产业。
问：海信在全球化布局上也出发得非常早，发展得很不错。你们在日本、欧洲的并购都很成功，像安踏一样，几乎都是妙手回春，让老牌企业和衰落的品牌在很短时间内重新焕发生机。我想知道，你们是如何改造这些企业的？这些企业都出了什么问题呢？
贾少谦：重新激励他们的企业家精神是一个非常重要的方法，在战术上会起到很大的作用。此外，我们对成本、效率的高度重视，都会转化成利润。海信收购这些企业，基本上首先还是尽可能维护好原有团队，把原有的品牌用好，比如东芝电视这么好的品牌，一定要把它维系好，让它焕发新的青春。
首先，并购本身，它的出发点不是为了做大规模，而是为了实现产业、产品、技术、市场、人才的协同整合效应。其次，并购的对象，在你的战略上是符合相关多元化的，它本身就有天然的底层的资源整合的可能性，而不是搞泛多元化，一定要能真正形成组合，形成协同、形成共享。这两个想好， 选择并购的方向就明确了。同时也要考虑，一旦并购了以后，你有没有能力把并购对象很好地融合起来，发展起来，使它成为增长量，而不是一个负担。历史上被收购企业拖垮的案例也很多啊。
问：相比这些被收购的老牌名企，你觉得中国公司还有哪些差距吗？
贾少谦：他们还是很强的。比如品牌，他们在历史上、自工业时代逐步形成的百年甚至千年品牌，非常符合当地文化的设计与调性，就是所谓的“欧美范儿”，都是长期积累传承下来的时间类品牌。我们才56年。事实上，欧美老牌企业，就像一辆车，运行很多年之后，发动机出了点毛病，我们改良一下发动机，它能跑得比中国车还快。
问：你刚才说到，海信要成为世界一流企业，一些干部的认知力还不够。那你要怎么提升干部的认知力呢？
贾少谦：当企业的认知力跟不上的时候，首先要进行一种反思，这是点的问题还是普遍性的，如果是普遍性的，那么就是顶层的问题。就要想，什么时候需要传帮带，什么时候要用新的机制做牵引，什么时候需要外力来推动和刺激，什么时候要打破一潭死水，让它活起来。对老的发动机，要擦亮它、给它润滑，同时也要考虑是不是需要用新的发动机换掉老的发动机。
问：这其实是企业变革期、技术迭代时都会遇到的人才困境，或者是培训和提升内部人，或者是外部寻找你需要的人才。你更倾向哪种方法？
贾少谦：两种方法都需要。但是从海信这么多年的成长角度来说，我更愿意从内部做提升，让干部自己成长起来，而不是靠换外部的发动机。我认为，作为一个长期主义者，对员工的培养、对后备的引领，本身就是长期主义。拿来主义很快，可以短平快地解决一些问题，但是企业主流的价值传承，我认为主要还是靠自我循环和自我成长。
海信过去因为发展速度太快，忙于业务，有时候就把自己的格局变小了，把眼光变短浅了，用 KPI 作为导向，这个指挥棒让我们的干部、员工，大家关注当期多，关注绩效指标多，没有关心更大的成长性。就像有句话说的，灵魂没有跟上脚步。所以这两年我们把 CEO 和高管们派出去学习，开阔思路。我总是认为人是可以改变的。有句话说，“改变自己是神仙，改变别人是神经”。哈哈。我就在想，应该尝试一下改变。育人，需要很好的指挥棒，很好的激励机制，当你把指挥棒指向成长性的时候，他就不会只看眼前。4 000亿的海信，我觉得是有这个可能性的。但是可能性不代表确定性。要把可能性变成必然，把不确定变成确定，我觉得这种成长性的评价和激励很重要，第一要可执行，第二可兑现机制，第三公开公平，这个激励机制打造出来以后，就能有引领作用。
问：从2 000亿到4 000亿，从制造到智造，从中国企业到致力于成为世界一流企业，海信目前在做的其实是主动改革，而不是生死存亡之际的被动变革。这种主动变革，从拓展产业布局，到提升领导班子的认知力、调整激励机制等等，对你而言其中最难的部分是什么？
贾少谦：都挺难的。没有不难的事。改变自己更是难上加难。但是作为一个组织，就是要做不可能的事，要去挑战，把不可能变成可能性，把不确定变成确定性，把风险中蕴含的机遇找出来。成功本身就是这样的，只属于少数人，大部分人就停在半山腰了。所以，虽然很难，但向上攀登的路并不拥挤，实际上挺开阔的。
程明霞 | 撰文