长期以来，商业组织一直被比作“机器”。和机器一样，大多数公司都致力于创造高效、可预测的成果，最大限度降低风险并消除差异。数十年来，这种建立在标准化、专业化和控制基础上的模式，帮助企业以始终如一的效率生产和交付产品。在某些情况下，这种模式仍然有效。
然而，自这一模式日臻完善以来，世界已发生许多变化。在与数百家企业的CEO及高管交流合作的过程中，我们逐渐意识到，典型的公司更像是《绿野仙踪》中的“铁皮人”——那个僵硬笨拙，行动和反应都很迟缓的角色。他能够接受指令，却缺乏主动性。如今太多企业正处于“铁皮人”被多萝西发现时的状态——锈迹斑斑、动弹不得，只能等待外界加点润滑油才能重新运转。
我们将这类公司称为“铁皮人型组织”（Tin Man Organization）。这种组织适用于大规模生产、遵循流程和自上而下规划的时代，但这些企业在复杂世界里却举步维艰，因为如今的成功取决于适应与探索，也取决于能否与客户、员工及更广泛环境建立真实可信的关系。当下的工作更注重建立关系而非达成交易。客户有了更多选择，员工同样如此。人们不愿被管理，而是希望被激励；他们不想只是被告知，而是渴望被倾听。
当我们与“铁皮人型组织”的客户和领导者合作时，印象最为深刻的是：许多人其实清楚现有运作方式制约了组织的发展。于是，他们试图通过转型来突围：启动大规模计划，力图实现现代化运营，拥抱数字技术，提升敏捷性。然而，尽管过去20年间众多企业已为此投入数万亿美元，结果却不尽如人意：仅有12%的转型能在三年后带来可持续的绩效提升。
在本文中，我们倡导企业建立一种截然不同的组织范式——“章鱼型组织”（Octopus Organization），灵感源自章鱼这种极具适应力、好奇心和智慧的海洋生物。章鱼的触手既能独立思考和行动，又能完美协同配合。这为企业提供了学习的榜样：在复杂环境中蓬勃发展并持续拥抱变化。“章鱼型组织”能够充分激发员工的智慧，自然而优雅地融合多方努力。这类组织善于捕捉微妙信号，能够快速学习并调整方向，从而驾驭不确定性。
“章鱼型组织”有何不同？
“章鱼型组织”的出现源于一种根本性的错位：大多数公司的成立是为了应对“繁杂的世界”（complicated world），而当下它们所处的环境却已不可逆转地变得“复杂”（complex）。理解二者之间的差异，是理解传统组织模式为何失效，以及“章鱼型组织”的发展路径为何更可行的关键。
系统理论告诉我们，“繁杂的世界”往往有着蓝图和固定流程。以喷气发动机为例：它由数千个零件构成，组装起来需要深厚的专业知识，但流程是可知的、重复的，也能产生可预测的结果。如果某个零件损坏，只需找到根本原因并修复即可。这正是“铁皮人型组织”所适用的环境：企业可通过分析、专业化与控制来优化战略，其中并不存在天然的不确定性。
“复杂的世界”则不同，它更像是一片海洋，也就是章鱼的家园。洋流中每一个微小变化，都可能在数公里之外产生难以预料的影响。海洋环境充满变化且不可预测，让航行变得十分艰难。因此你只能从海水的流动中感知、反应，并学习。这正是“章鱼型组织”所适用的环境：在这里，成功不再依赖僵化控制，而源于“分布式智慧”（distributed intelligence）、持续学习与适应的能力。
要想了解这种模式在商业环境中的具体表现，不妨想想大多数公司如何安排战略会议。就典型的会议室设计而言，用于演示的大屏幕通常占据主导位置，却看不到白板的存在，这反映出会议室是接收信息的场所，而非生成创意的空间。发言者须遵循预设议程，展示精心准备的幻灯片，并严格遵守规定时长。提问通常被安排在最后，且常常流于形式或浮于表面。在这样的会议上，信息受到严格控制，人们必须遵循固有的流程结构。
相比之下，在“章鱼型组织”中，会议虽设有明确的预期成果，但并不总是遵循固定议程。领导者鼓励人们迅速提出想法以及有挑战性的问题。你常常会看到来自公司不同层级和部门的多元群体，包括一线员工与高管、新成员与资深人士，他们聚在白板周围展开讨论。参与者彼此补充观点，也相互挑战。对话自由展开，思维发散拓展，意想不到的关联点悄然浮现。
当你走进呼叫中心，你也能发现这种差异。在“铁皮人型”呼叫中心，客服代表严格按照算法设定的讲话稿和决策树模型（decision tree）行事，他们只是流程的执行者，考核指标依据的是处理问题的数量。而在“章鱼型”呼叫中心，客服代表将解决客户问题视为己任。他们主动倾听，共情他人，针对个体需求定制解决方案，还能自主支配预算来确保良好结果。这体现出一种以人为本的问题解决方式，以及真诚的联结感。正是这种主人翁精神，激发了他们对现状的不满——这是一种与生俱来的渴望，不仅要解决眼前问题，还要消除问题的根源。在“章鱼型组织”中，客服成了代表客户解决问题的创新者：他们能够消除摩擦，将反复出现的问题进行自动化处理，并开发智能客服来处理类似问题。换句话说，他们推动了整个组织的进步。
再来看看“铁皮人型组织”如何对待创新：他们将创新视为一个独立部门的工作，设立的创新实验室在物理空间和文化上都与公司主业务相隔离。创新团队在孤立状态下产生想法，然后再将这些创意（连同所有未曾考虑的整合难题和现实挑战）移交给业务部门执行。相反，“章鱼型组织”则将创新理解为一种“分布式能力”（distributed capability），是日复一日执着地通过更优方案满足客户需求的过程。这类组织能够在各个层面建立创新机制，在解决客户问题的过程中，让小型、去中心化的团队承担从头到尾的责任。这确保了最贴近客户的人能够不断实验、学习并构建面向未来的解决方案。
归根结底，从会议组织形式到呼叫中心的运营，“章鱼型组织”的所有行为模式都围绕着一个不可动摇的核心问题：“这是否为客户创造了更大的价值？”围绕这个问题不断追问，会引发一系列积极的连锁反应。组织对价值的执着追求，能够增强员工敬业度，因为他们能看到自身工作与对客户的影响之间的直接联系，而这又进一步激发了组织蓬勃发展所需的创新和韧性。这种积极影响体现在组织文化层面，深刻且可衡量。研究表明，以客户为中心的企业的营收增长领跑行业的概率是同行的三倍以上，其盈利能力也比“铁皮人型组织”高出约23%。
正确调整思维方式
当我们向领导者解释何为“章鱼型组织”时，他们常常会问起框架、操作指南和分步计划，但这些都是“铁皮人型组织”才有的问题。实际上，企业并不会按照线性、整齐划一的方式成长为“章鱼型组织”。真正持久的变革，源自人们的世界观和行为方式的转变。就像建立稳固的婚姻或家庭一样，这其实是一个混乱无序、不断涌现的过程，并非按照计划就能实现。成功推动变革，需要一种根本性的思维转变，并以三项原则为引导。
与员工共同推动变革，而非强加于人。充分激发那些最贴近关键业务挑战的员工的“集体智慧”（collective intelligence）、经验和动力。如果员工未能识别出阻碍自身发展的因素，也没有提出解决方案或加以实验，那么企业就无法蜕变为“章鱼型组织”。
将学习与影响紧密结合。把创新实验融入日常工作，而不是单独开展。但要注意，目标不应只是推动变革，还需要找到真正有效的方法来提升和改进。并非每一次实验都会产生预期的效果，但实验总能带来学习收获。如果变革没有与价值和深度学习相联系，那就毫无作用。举例来说，如果你尝试通过缩短时间来改进会议方式，这是否带来了更优决策，或是找到了激发建设性冲突的更好方式？抑或只是召开了更短暂、更低效的会议？
少做才能多成。要克制那种通过增加项目或流程来解决问题的冲动。相反，应当寻找可以精简的地方，比如一道流程、一项审批功能、一种依赖关系，或是一种低效做法。试着在业务单元或团队层面从小处着手。当新方案落地时，要让人们持续感受到进展，为长期发展积蓄势能。我们曾合作过的一家企业，在六个月内禁止在战略会议中使用PPT。移除这一容易模糊含义的工具，企业迫使领导者必须用更清晰的语言表达。聚焦于更短周期的小幅改进，能创造出更多产生影响的契机——人们越是经常体验到进展，就越有可能参与其中并持续投入。
当然，这类转变并不会一蹴而就。尤其是在大型组织中，“章鱼型”与“铁皮人型”的部分往往会并存。但几乎在公司各个层面，你都能发现可改进的空间。以下便是识别这些机会的方法。
发现并改变“反面模式”
若想成为一个更具适应力的组织，首先要识别那些制约自身发展的因素。根据我们多年领导大规模变革的经验——无论是直接与高管和一线团队合作，推动重大举措，还是重新设计工作体系——我们发现，大多数公司之所以停滞不前，并不是因为遇到了特别的问题，而是因为一次又一次犯下相同且可预见的错误。
我们将这类错误称为“反面模式”（antipatterns）：组织面对复杂挑战时采取的条件反射般、公式化的应对方式。尽管出发点往往是好的，表面看起来也有吸引力，但最终都会让情况变得更糟。虽然“反面模式”的类型不胜枚举，但我们所遇到的最具破坏性的，大体可以归为三类。
让目标和信息变得模糊的行为。领导者经常高估了员工对组织使命与实现路径的共识程度。在大多数公司中，使命宣言模糊、空泛，且自上而下传达；战略与目标同样抽象，例如“到202X年，将税息折旧及摊销前利润（EBITDA）提高50%”。与此同时，信息被部门壁垒严密封锁，而在层层管理的传递过程中，原本的内容也逐渐失真。必然的结果是，员工缺乏相关背景信息，不清楚到底要解决什么问题，更不明白该如何做决策。
削弱员工主人翁精神的行为。领导者总爱说“员工是我们最宝贵的财富”，但在“铁皮人型组织”中，人被视为（甚至被称为）“资源”或“资本”，这让员工感觉自己只是庞大机器中的微小齿轮。在未经许可的情况下，他们不得或不宜自主行动，同时需要遵守规定来消除风险。管理者喜欢微观管理，认为员工需要被督促才能提高生产力。失败更会加深员工对“承担责任”的恐惧。无可避免地，人们逐渐失去主动性。然而，“成为齿轮”并非我们的天性。大量研究表明，人类从婴儿期起就倾向于主动探索并掌控环境。这种天性不言而喻——想想幼儿那种对内外世界天生的兴趣以及对掌控的渴望，他们通过探索、控制和理解来“拥有”（“这是我的！”）。研究显示，人类这种与生俱来的动力若被压抑，每年因此造成的生产力损失可高达8.9万亿美元。
压抑好奇心的行为。一旦失去好奇心，组织就会僵化，只会优化既有知识体系，却对新的机遇与威胁视而不见。在“章鱼型组织”中，好奇心是适应力的核心引擎——它驱动着对客户的深度共情与对未来可能性的探索。许多高管声称自己在寻找具有好奇心和创造力的思考者，但现实并非如此：一项研究发现，尽管73%的高管认为好奇心与想象力至关重要，只有9%的员工感受到领导对这些特质的支持，例如鼓励他们保持好奇心、探索新想法。随着AI的普及，组织宣扬的价值观与实际行为之间的落差（即对循规蹈矩的奖励）正不断扩大。当常规性工作被AI取代后，人类更需要依靠细腻而富有创造力的思维来解决问题。
好消息是，只要知道该向何处寻找，“反面模式”其实很容易被发现。在会议中，注意倾听那些“未被说出口的反馈”，例如不以为然的耸肩和白眼。与仍在质疑“现行工作方式”的新员工交谈，或询问离职员工他们“真正离开的原因”。这些对话，以及调查问卷或内部支持系统中员工反复提及的挫败感，往往能为你指明最关键的问题所在。
一旦识别出若干“反面模式”，请观察其中哪项最能激发团队能量，以及责任归属自然落在谁身上，通常可能是那个最热衷解决问题的人。或者，也可以考虑赋能令人尊敬的“怀疑者”来推动变革。正如全球外卖巨头Just Eat Takeaway的首席产品官杰西卡·霍尔（Jessica Hall）所言，将长期批评者转化为变革的拥护者，往往能成为真正变革的强大催化剂。接下来，请按照以下步骤来构建一个经典的学习循环（learning loop）。
假设。围绕预期效果或学习目标，明确假设和实验方案。不要惧怕失败——证明假设是错误的并从中学习，与验证其正确性同样有价值。这样做的目的，是让最贴近业务和客户的人能自主判断哪些变革可能成功，并持续改进。根据著名环境科学家兼教育家唐内拉·梅多斯（Donella Meadows）的洞见，我们将潜在的干预措施分为不同层级。
→ 调整参数。这类干预是针对现有流程中的设置选项和阈值进行快速、低成本的微调，不会改变底层系统。例如某百货公司将费用审批人数从11人缩减至2人。此类微调通常能对公司业绩产生立竿见影的影响，尽管影响相对有限。
→ 调试系统引擎。这类变革需要投入更多时间与精力，但回报也更显著。它们通过调整“反馈回路”（feedback loop），重塑系统的行为模式。变革包括增强“平衡回路”（balancing loop），即让系统具备自我纠错功能（例如让客户投诉触发根本原因分析）；也包括扩大“强化回路”（reinforcing loop），即让一次成功催生出更多成功（例如建立激励更高绩效的表彰计划）。此外，还可以调整信息流动的方式。举例来说，一家软件公司针对客户支持工单和社交媒体投诉，创建了实时、未经筛选的信息流，并将其展示在主工程区的大屏幕上。过去，这些信息通常以月报形式汇总。如今，信息可视化带来了显著效果——工程师们能更直观地感受到客户痛点，从而主动解决那些原本被搁置的技术问题。
→ 重写组织基因。这类干预最具变革性，包括改变系统的规则（从官僚化审批转向基于原则的决策），或重设目标（从追求季度利润转向优化客户终身价值）。所有干预中最强有力的方法是：转变系统赖以运行的思维模式（核心信念从“控制与命令”转向“自主与信任”）。推行这类变革的成本并不高，但需要人们用一些时间去理解内化，也需要进行密集沟通，并通过新的激励机制不断强化。
实验。在提出假设并选定具体干预措施后，下一步就是通过实验来验证新的方法是否有效。根据我们的经验，实验通常可以分为三种基本形式。
→ 停止某件事。根据我们的原则，“章鱼型组织”的实验往往需要停止某种既有做法。例如，里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）担任网飞CEO时，曾废除公司的正式休假政策和追踪系统。这项实验旨在用简单的成年人行为准则取代官僚化障碍，从而能够“按照网飞的最佳利益行事”。这种做法不仅消除了行政摩擦的根源，还展现出对员工的时间管理能力和忠于职守的深度信任。
→ 偏离既定流程。曾经，谷歌的招聘流程十分冗长，面试官的数量不断增加。于是，公司改造了流程，规定任何候选人若要参加四轮以上面试，必须获得高管批准。这一举措能带来“富有成效的摩擦”（productive friction），迫使团队做出更果断的决策。类似地，星巴克前北美业务总裁霍华德·贝哈尔（Howard Behar）促使公司摒弃了为咖啡师制定教条式操作手册的做法。从那以后，管理者开始向员工说明工作要求及其背后原因，赋予他们自主权和主人翁精神，使其能自主决定如何为顾客提供最佳服务。
→ 试行新的做法、流程或工具。可口可乐就是一个很好的例子。为了确保公司的产品或服务能在奥运会、世界杯等大型活动之际如期上线，前CIO米丽娅姆·麦克莱默（Miriam McLemore）不得不整改传统审批流程。以往那些持怀疑态度的审批人对新想法的本能反应总是“不行”，于是她将原有的治理体系转变为一种“护栏式”思维（guardrail mindset）：审批人负责划定安全边界，使团队能够在可控范围内进行创新并交付成果。这种转变让各方关系从对抗转向协作，也改变了根本问题——从试探性问题“我们能否通过审批？”转变为积极有力的发问“我们将如何合作完成这件事？”
实验的周期长短各不相同。例如，将每日会议时间从30分钟缩短到25分钟，或在团队办公区放一个“行话罐”（类似于避免人们讲脏话的“脏话罐”，“行话罐”提醒大家少用行业黑话），这样的实验可以在一周内完成。相比之下，将年度预算改为动态预算机制，则需要更多时间筹备。对于根本性变革，可能需要超过一年的时间，才能在组织文化与绩效方面带来显著效果。新做法在最初试行时通常显得尴尬，但随着时间推移，最终会变成备受钟爱的惯例。例如，我们的一位同事在团队会议上引入了“亮灯时刻”，这是一个用来分享好消息的环节。起初大家对此有些犹豫不决，但如今，这个环节已变成团队成员们满心期待的惯例活动。
总的来说，最初的实验规模应尽可能小一些，这样潜在的不利因素就没那么可怕。就像在实验室做实验一样，最好准备好“灭火器”，以防情况失控。“灭火器”可能是用于应对意外开支的预算，或是能在不带评判的情况下及时支援的后备团队，甚至是提前拟好的“我们正在尝试新方案”这样的信息，以便事态失控时立即发出。
反思与重构。实验结束后，你可能会急于得出两种结论中的一种：“成功了！把所有会议都定为25分钟！”或“失败了！再也不要尝试了！”。然而，“章鱼型组织”会克制住这种冲动。毕竟会议时长缩短或许对财务团队有帮助，却可能压抑产品组的创造力。
这正是“章鱼型组织”进行“双环学习”（double-loop learning）的原因——这种做法不仅需要分析实验结果，还要审视最初塑造这一实验的底层假设与思维模式。哪些你预料之中的事没有发生？有哪些意想不到的副作用？这让你对组织真正的运作方式有何认识？通过深入挖掘表层结果背后的本质，团队便能发现那些系统性问题、假设和思维模式，这些才是阻碍进展的真正原因。
美国陆军的“事后复盘”（after-action review，AAR）堪称“双环学习”制度化的典范。如果一场训练任务失败——比如，一个排的士兵在通往村庄的主干道上遭到伏击——简单的单环结论是：责怪中尉选择了过于明显的路线。但AAR不追责的流程迫使团队进行更深入的探究。引导者不仅询问事件经过，更要进一步追问：“中尉，你明知那条路存在风险，为什么当时觉得那是最佳选择呢？”答案或许是无人机情报存在偏差，或是作战命令过分强调速度。该团队不仅纠正了战术失误，也开始质疑自身关于情报与战略的核心假设，从而改进了指挥行动背后的决策系统。
一旦找到了应对“反面模式”的解决方案并加以验证，你也就准备好迎接下一个挑战了。
让行为模式自然“扩散”
几次成功的实验后，领导者的第一反应往往是追问：“那么，我们该如何扩大规模呢？”这个问题的出发点不错，却暴露出“铁皮人”般的思维方式。所谓“规模化”，通常是指在整个组织中自上而下地推行统一流程。但这种做法会剥夺基层的自主权，割裂了前期学习与后期执行之间的联系，把未参与实验的人视作单纯的“命令执行者”。规模化思维的假设是，在某种情况下奏效的方法在任何地方都适用。
“章鱼型组织”并不会把“规模化”当作一种默认选择，而是借鉴了企业家亚伦·迪格南（Aaron Dignan）所说的“扩散（spreading）”思维：创造条件让理念和实践有机流动，使得各个团队能够基于自身需求与实际情况主动吸收这些想法。当一项成功的实践（或废除某种做法）激发了其他团队的好奇心，他们会调整该方案，使其更贴合自身独特的挑战。
以斯蒂芬·布罗佐维奇（Stephen Brozovich）的故事为例。20年前，他作为网页开发人员，负责亚马逊登录页面的开发工作，当时的网络技术远不如今天这般高效流畅。每周，编辑们都会把待发布的产品图和促销图发给他。但那时，斯蒂芬只能通过一个晦涩难懂的命令行界面来上传，这要求他必须记住图片名称、复杂的文件路径以及其他信息。由于系统无法通过可视化的方式搜索图片，他对重复上传服务器已有的图片感到厌倦，这浪费了他的时间。于是，他自学了必要的编程知识，开发出支持可视化搜索的程序。
这个程序的效果非常出色，很快就被亚马逊所有网页开发人员、设计师及其他团队采用，甚至有人开发出国际版。这个工具既没有被强制推行，也未被刻意推广，却因其有效性在组织内部自然传播开来。这正是“扩散”在行动中的体现。
改进你的领导力模式
对于领导者而言，践行“章鱼型组织”的管理方法，与其说是学习一套全新的技能，不如说是改变过往职业生涯中养成的习惯。在“章鱼型”模式中，领导者的首要职责不是沉浸于系统内部的具体工作，而是完善系统本身。他们的角色更像是“系统架构师”，专注于优化环境，使他人能够充分发挥出自己的优势。领导者不再事无巨细地指挥每项任务，而是默默相信他人能够很好地执行。与此同时，他们的主要精力用于消除官僚化摩擦、明确目标、营造心理安全感，并确保成果的责任归属清晰。这种领导力思维建立在谦逊之上——他们深知，自己只是系统的临时守护者，有价值的系统将长久地存在着。正是这种认知，使他们能够激发他人的潜能。
在领导者与他人的沟通方面，这种转变体现得最为明显。在“章鱼型”模式中，领导者用提问代替命令，把学习当作自己的首要职责。你可以从他们的倾听方式中发现这种特质——他们不再急于思考如何回应，而是将精力用于真正理解对方在说什么。领导者花大量时间改进并反复阐明当前议题背后的核心理由，因为他们明白：提供战略背景，才是赋能他人的最佳方式。他们深知，与其自己追求成功，不如为成功创造条件，引导他人转变思维与行为模式——这才是更高效、更可持续的领导之道。
如果你在野外看见一只章鱼，你首先注意到的定是它的眼睛，那双大大的、充满好奇的眼睛常常凝视着远方。与此同时，章鱼的触手不断感知、探索并控制着周围的环境。如果有需要，基于从当下环境和远方事物中获取的信息，章鱼会适时改变自身颜色、质地或形态。这种生物展现出智慧、灵动的一面，是如此美丽，又令人深受启迪。
成为“章鱼型组织”，意味着企业能够纵览整个商业格局，同时敏捷而灵活地适应当下企业与环境所发生的变化。我们在支持企业转型的过程中曾多次发现：企业所面临的挑战屡见不鲜，而答案也近在咫尺——关键在于，它们能否树立清晰的目标、赋予员工主人翁精神，并激发团队的好奇心。只要稍加实践，你的公司也能像这位八爪鱼朋友一样，成为同样美好的存在。
雅娜·维尔纳和菲尔·勒布伦现任亚马逊云科技驻场高管，主要为《财富》世界500强公司的高管团队提供咨询，帮助他们设计具有适应力、以客户为中心的组织。二人合著的新书《章鱼型组织：在持续变革世界中蓬勃发展的指南》（The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation，哈佛商业评论出版社）即将出版，本文节选改编自该书。
雅娜·维尔纳（Jana Werner） 菲尔·勒布伦（Phil Le-Brun）| 文
ChatGPT、DeepL | 译 周静怡 | 编校