对于美国西南风味连锁餐厅奇利斯而言，2010年代是一段艰难时期。
在2000年代，奇利斯（Chili’s）凭借玛格丽特酒和招牌猪肋排，实现了快速增长。但在此之后，奇利斯开始面临来自两端的竞争压力：价格更低的休闲快餐连锁店（如Chipotle和Panera）以及价格更高的主厨餐厅。困在中端市场的奇利斯，其同店销售额在10年间仅增长1%。在餐饮板块股票中，它成了做空者最热衷的目标，这些投资者押注其股价下跌。
然而在2022年，新CEO上任后，将公司重心转向捆绑定价策略（bundled pricing strategy）。为了回应顾客对高通胀的担忧，奇利斯推出了“3 For Me”套餐，售价10.99美元起，包含开胃菜、主菜、可免费续杯的无酒精饮料。到2024年4月，消费者仍对物价上涨感到焦虑，奇利斯开始大力推广该套餐，效果十分显著。虽然仅有19%的顾客实际购买了套餐，但门店客流量激增——在2025财年某一季度中，同店销售额增长了31%。2024年1月至2025年1月期间，奇利斯母公司布林克国际（Brinker International）的股价从每股40美元飙升至180美元，创历史新高。某行业期刊称该连锁品牌“可能实现了餐饮史上最伟大的一次逆袭”“奇利斯现已为休闲餐饮行业提供了范本，展示了如何在艰难环境中取得成功”。
这个“范本”的核心，正是捆绑定价策略——在成本不断攀升的当下，这是更多公司应考虑采取的做法。2020年代初期，通胀演变为全球性难题。从2020年5月到2025年5月，美国居民消费价格上涨25%。许多企业通过涨价来应对通胀，有些甚至多次涨价。但消费者对此产生了抵触情绪，尤其对食品杂货、演唱会门票、药品，以及电、铁路等公共设施费用上涨表现出强烈不满。企业也意识到这是一大痛点。在过去一年里，我常听到CEO们反复强调：“我们不能总是为了完成利润指标而一再向顾客加价——这不可持续。我们必须找到另一种盈利增长的方式。”到2025年初，随着贸易冲突升级可能引发新一轮通胀，这种担忧越发强烈。
在这种环境中，捆绑定价成为一种实用工具。通过将原本单独销售的多种产品组合成一个套餐，以统一价格出售，企业既能提升感知价值，又能灵活调整价格，还避免了明显提高单一产品标价。企业可以利用捆绑定价策略，为顾客带来便利、降低成本、强化顾客关系，并促使人们购买他们原本可能不会买的产品。尽管本文大部分案例来自B2C（企业对消费者）场景，但这一策略同样适用于B2B（企业对企业）领域。
在一些行业，捆绑定价已十分普遍。比如，如果你通过同一家电信运营商办理手机和宽带业务，或者从同一家金融服务公司购买汽车险、人寿险和房屋险时，你购买的其实就是组合产品。快餐行业中，这一策略尤其奏效：一项针对北美消费者的近期调查显示，87%的受访者在过去三个月里点过超值套餐，其中大约一半的受访者表示，正是由于捆绑定价带来的优惠，他们才选择更换品牌或增加外出就餐的次数。
尽管捆绑定价无处不在，但管理实践和学术文献中关于如何设计套餐和定价的指导却寥寥无几，许多精明的商人也误解了这一策略。最大的误区在于：太多企业领导者把捆绑销售当作提供折扣的主要手段，更倾向于将其看作促销策略，而非全面的交叉销售策略。
这种看法不免短视。虽然不少捆绑方案确实会提供折扣，但有些并没有。然而，只要设计得当，捆绑定价就能对运营效率、顾客满意度和企业利润带来积极影响。本文将阐述如何设计有效的捆绑定价方案——我在过去25年担任定价策略顾问的职业生涯中，总结了这些经验，并已协助50余家企业成功实施这一策略。
捆绑定价的优势
将互补产品相搭配，可以实现双赢：既能让消费者的生活更便利，又能为企业带来切实收益和利润。以下是一些主要优势。
刺激销量增长。精心设计的套餐内容，能够促使顾客购买他们原本不会买的产品。有时，这种额外消费源于折扣优惠，以及顾客意识到自己能以远低于常规的价格买到该产品（如奇利斯的案例）。在其他情况下，顾客之所以买的比计划的更多，是因为套餐提供了独有的附加价值或额外福利。例如在2016年，位于华盛顿特区的约翰·F·肯尼迪表演艺术中心（The John F. Kennedy Center for the Performing Arts）宣布，2016—2017年演出季的订阅用户将获得一项极有价值的福利：优先购买下一演出季热门音乐剧《汉密尔顿》门票的权益，有机会观看该剧在华盛顿的首次亮相。该套票需求火爆，导致机构官网一度瘫痪。在开售的前五天里，剧院就卖出了4000份订阅套票，相当于前一年总销量的四分之三。许多新用户过去从未考虑过购买整个演出季的套票，但正是《汉密尔顿》的附加权益促使他们下单。其他地区剧院也借助《汉密尔顿》的热度采用了类似的捆绑销售策略，许多剧院的套票销量都大幅上涨。一位剧院负责人表示：“在我30多年的从业经历里，从未见过这样的场面。”
简化选择。当代消费者面临的选择过多。巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）、希娜·亚格尔（Sheena Iyengar）等学者的研究发现，当选项过多时，消费者反而更不容易购买——这种现象被称为“选择悖论”（paradox of choice）。提供热门产品的组合套装能减轻消费者的焦虑感、缓解决策疲劳，同时加速购买进度。例如，当IT部门选择微软Office办公软件（包括Word、PowerPoint、Excel等生产力软件），而不是将多种品牌的软件拼凑在一起时，员工节省了时间精力，微软也提升了销量，这实现了双赢。
降低成本。对企业而言，捆绑销售能够优化成本结构。在保险和电信等营销密集型行业，这种策略既能将获客成本分摊到更大规模的交易中，又能通过“一站式服务”减少客服成本。在快餐行业中，速度至关重要 [尤其是得来速（drive-through）门店]，捆绑销售让顾客可以用更简单的方式点餐（比如“3号超值套餐”），从而减少收银员的工作量，并加快厨房的出餐效率，因为厨房已习惯于制作标准化套餐。在汽车行业，制造商将热门配置（如加热座椅或拖车挂钩）组合成标准选装包，从而减少需要生产的车型并降低成本。在我的咨询工作中，我发现企业过度关注捆绑销售对营收的影响，却严重低估了潜在的成本节省空间。
强化顾客关系。当顾客仅从企业购买单一产品时，可能感觉这只是一种交易；而当他们跨品类购买时，通常能加强与企业的关系。在保险行业中，将房屋险、人寿险和汽车险打包购买的客户往往留存时间更长，客户终身价值也更高。正如好事达（Allstate）保险公司汽车险业务副总裁劳拉·霍夫曼（Laura Hoffman）所言：“捆绑销售让我们的客户更有信心，相信好事达将始终为他们提供全面保障。通过增加积极互动，客户在面对意外时能有更强的安心感。”在威瑞森（Verizon）电信公司，那些选择“MyPlan”套餐（包含手机服务，以及流媒体套餐、云存储、热点等服务）的用户流失率，仅为未选择套餐用户的一半。
是否提供折扣
在设计捆绑定价策略时，企业通常面临三个主要决策：套餐包含哪些内容、如何定价，以及是否提供折扣。这三者紧密相连。让我们从定价问题切入，因为企业选择折扣策略还是增值策略，会直接决定捆绑方案的组成内容。
对于许多品类，消费者普遍认为：花得越多，就应该享受更大的折扣。这让一些高管下意识地认为，任何套餐的定价都必须低于单品价格之和。然而在很多情况下，这种传统观念被过分夸大，甚至完全错误。以快餐行业为例，White Castle市场营销与公共关系副总裁杰米·理查森（Jamie Richardson）表示：“当顾客购买套餐时，他们确实期望得到一些折扣，但并不需要很大。”可口可乐的研究也发现，在快餐行业，虽然80%的顾客希望套餐能有优惠，但即便没有折扣，仍有47%的顾客点套餐。事实上，套餐的折扣幅度相对较小——仅比单点价格低5%～10%。在In-N-Out Burger公司，套餐甚至完全没有折扣：套餐的价格与单点总价完全相同。
在其他行业中，折扣则是捆绑定价策略中更为重要的元素。比如好事达保险公司为同时购买房屋险和汽车险的客户，提供最高25%的折扣。这一降价合理性在于：获客成本更低，这类客户的终身价值更高，且行业竞争十分激烈（想想电视上层出不穷的保险广告）。
再来看一些折扣力度更大的捆绑定价案例。美国家电零售商AJ Madison推出了一款博世（Bosch）四件套厨房家电套装，包含冰箱、燃气灶、洗碗机和微波炉，售价5 881美元，比逐件单独购买便宜1 200美元。为什么AJ Madison能给出如此大的折扣？原因在于，当消费者进行大额支出时，往往倾向于四处比价。这种折扣可以促使他们购买某些原本并非首选的家电。
CityPASS能提供北美主要城市的景点预付门票。在纽约，游客如果购买CityPASS套票，就能以最高43%的折扣游览帝国大厦观景台、“9·11”纪念馆与博物馆、古根海姆博物馆以及现代艺术博物馆。为什么折扣力度如此之大？许多博物馆之所以同意提供这些折扣，主要是因为CityPASS已被证明是强大的营销平台，它能为城市景点带来大量客流；而那些未与CityPASS合作的机构，则面临游客流失的风险。
迪士尼推出了Duo Premium流媒体套餐，包含Disney+和Hulu（均为无广告版），每月收费19.99美元，较单独购买（34.98美元）优惠了43%。这种折扣方案的合理性在于：流媒体服务新增单个用户的边际成本较低，且迪士尼投资者密切关注订阅用户增长，这也是行业关键指标。
旅游公司亿客行（Expedia）则能提供包含机票、酒店和租车在内的度假套餐。例如，包含新奥尔良威斯汀酒店四晚住宿与往返机票的套餐售价1 824美元，比单独预订节省了14%。这种定价模式之所以有效，是因为许多酒店会向旅行中介提供折扣，但条件是该优惠价仅适用于包含客房的旅行套餐。这一安排能实现两个目标：酒店可以低调出售折扣房间，同时吸引注重预算的游客（若无降价优惠他们可能不会预订），而对需要报销的商务旅客，酒店则依然保持全价销售。
然而，在其他品类中，营销人员能够通过增加产品价值，提高定价或刺激需求，就像约翰·F·肯尼迪表演艺术中心推广《汉密尔顿》套票的做法。
以下是一些通过添加特殊元素来提高价格的套餐案例。开市客（Costco）出售唐培里侬（Dom Pérignon）香槟典藏套装，包含1976年至2012年间产的24瓶香槟，售价17 499.99美元，比单瓶购买总价高出约25%（前提是你能买齐这些年份的酒）。除了精美的包装，这一套装能实现溢价定价（premium pricing）的原因在于：它为消费者提供了一次购齐整套的便利，省去了逐一购买24瓶的麻烦。
亚马逊售卖《教父》（Godfather）三部曲4K典藏套装，定价为126.98美元，这比单独购买三张DVD的总价（45美元）高出两倍有余，但该套装包含独家花絮影片、人物艺术照以及一本精装摄影集。这个套餐之所以有效，是因为有足够多的《教父》忠实粉丝认为这些附加内容有价值。
精心设计的增值套餐能激发特定目标群体的强烈需求。最佳案例莫过于麦当劳面向儿童推出的“开心乐园餐”（Happy Meals）。这一创意诞生于1970年代，由危地马拉的加盟商尤兰达·费尔南德斯·德·科菲尼奥（Yolanda Fernández de Cofiño）提出。她注意到常规汉堡对儿童来说太大，于是推出了分量更小的“小丑罗纳德套餐”（Ronald Menu）。后来，当麦当劳总部邀请广告业高管鲍勃·伯恩斯坦（Bob Bernstein）在美国推广这一概念时，他决定在套餐中加入小玩具，让孩子们在用餐时有东西可以玩。结果，麦当劳每年售出大约10亿份“开心乐园餐”，该公司还曾一度被视为全球最大的玩具分销商。
企业在决定采取折扣策略或增值策略时，通常需要权衡以下几个因素。首先，要考虑战略目标是侧重营收增长还是高利润率。折扣型捆绑定价通常能提升总营收，但可能会降低利润率；而增值型捆绑定价则更能保持盈利能力，但营收增幅可能较小。其次，要考虑现有利润空间的大小。如果利润微薄，企业可能就没有太多提供折扣的空间。再次，要考虑蚕食效应（cannibalization）的风险。有些消费者原本可以原价购买组合套餐中的每件单品，但选择购买套餐而省下一部分钱，商家就必须靠额外多卖一些套餐来弥补这部分损失的利润。最后，要考虑组织内对折扣的认知态度。虽然降价是最基本的营销手段，但许多领导者低估了企业文化在这一决策中的作用；一些企业担心折扣就像滑向“贬值”的下坡路，从而损害产品长期价值。
当企业考虑采用增值型捆绑定价时，我建议他们思考：哪一个特定元素能够成为迅速激发消费者兴趣的“燃料”？例如，体育迷购买赛季套票时，通常会包含一些他们未必会参加的比赛，但“燃料”可能是附赠的季后赛门票，或是其他一生难得的体验，比如在球场上参加模拟击球练习。当企业在折扣策略与增值策略之间举棋不定时，决策的关键往往取决于这样一个问题：你的“燃料”是什么？加入“燃料”，是一种尚未被充分利用的策略，却能显著提升套餐对顾客的吸引力，并改善最终的财务表现。
我鼓励企业在思考这些问题时，应聚焦目标消费者偏好，并结合他们可能看重的增值功能类型。针对家庭用户、银发族、产品发烧友或企业用户等不同群体，套餐中的“燃料”可能截然不同。根据不同品类，家庭用户可能看重以旧换新服务（以满足孩子成长需求）；银发族或许更青睐延长保修或邮寄维修服务（省去奔波麻烦）；产品发烧友可能渴望获得工厂参观资格或新品测试机会；而企业用户则更重视优先客服和独家活动入场资格。若企业面向多元客户群体营销，可通过差异化配置套餐功能来提升对特定群体的吸引力（参见图表“哪些附加功能可提升套餐价值？”）。
此外，企业还应考虑套餐中潜在产品的互补性，因为这会影响到是否适合采取折扣策略。
请考虑以下三种情境。
• 高度相关的互补品：这类产品可天然搭配，比如汉堡和薯条，或《华尔街日报》（The Wall Street Journal）和《巴伦周刊》（Barron’s）。消费者凭直觉就会购买这类产品组合，因此只需提供小幅折扣，就足以让套餐充满吸引力。
• 差异化替代品：这类产品既相似又互补。以包含网飞和HBO Max的流媒体套餐为例，这两项服务既相互替代，又能互补，有些消费者只会选择其一，但很多人愿意同时订阅二者。由于存在替代性，套餐必须提供更大幅度的折扣，才能吸引那些原本只打算选择其一的用户。
• 需求较低的相关产品：企业通常不会考虑搭配在一起的产品。比如汉堡和豆腐，或《华尔街日报》和《国家询问报》（National Enquirer）。这类组合看起来并不自然，同时对二者都感兴趣的人群也非常有限。套餐产品之间的直观关联度越低，企业就越需要通过更大的折扣来激励顾客购买。
有时，企业会采用混合型捆绑定价策略，既包含折扣，又包含增值要素。比如，酒店常推出优惠套餐，除了客房，还附带餐饮和/或停车服务。为了进一步增值，这些套餐可能还会包含“燃料”要素，例如在有空房时提供免费升级、提前入住或延迟退房等权益。
如何设计套餐内容？
一旦企业决定采用折扣策略或是增值策略，下一步须关注：套餐中应该包含哪些元素？这一决策须综合考虑消费者需求、利润率、供给与供应链问题等多方面因素。
我经常建议客户围绕“3E”开展头脑风暴，构思套餐的组成部分。
第一，如何变得容易（Easy）。当顾客购买产品时，他们需要做出哪些决策？我们能否通过打包组合来简化决策流程、提升便利性？例如，夏季时，某酒类商店把金酒、汤力水和青柠打包放进便携袋中售卖，大大方便了消费者。而近年来流行的罐装鸡尾酒，则进一步推广了“便捷包装”的理念。
第二，如何有效传播（Evangelize）。很多购买决定是在瞬间做出的，捆绑销售要想有效，前提是消费者能立即理解产品的优势所在。这要求营销人员能够迅速传达出产品的价值与吸引力。相比于无形的服务，实物产品更容易做到这一点。例如，White Castle在优化菜单展示方式和产品摄影方面投入大量资源，以凸显超值套餐的价值。
第三，能节省多少成本（Economize）。虽然捆绑销售的主要目的是通过增加销量来提升营收，但也是节省成本的机会。企业应着重识别削减开支的机会，例如降低获客成本、减少包装费用，以及减少客服人力成本。
尽管许多公司把“天然契合”的产品成功组合在一起，但我也鼓励客户发挥想象力。有时，看似不起眼的组合能带来惊人的效果。比如，20世纪70年代的地风火乐队（Earth, Wind & Fire）主打复古放克音乐，而芝加哥乐队（Chicago）则演奏经典软摇滚——两者的粉丝群体似乎并不重合。但在21世纪初，演出主办方尝试让他们联合巡演，竟产生了奇迹般的效果。芝加哥乐队的小号手兼创始成员李·朗南（Lee Loughnane）在接受《亚特兰大宪法报》（Atlanta Journal-Constitution）采访时说：“当这两支乐队同台演出时，取得了‘一加一大于二’的效果。”在2024年的联合巡演中，平均每场演出吸引了12 591名观众。而根据公开数据，在同一时期，芝加哥乐队单独演出时，平均每场售出2 803张门票；地风火乐队单独演出时，平均每场售出3 615张门票。这看似不可能的组合却取得了成功。
不过，捆绑销售有时也会适得其反。消费者尤其反感被迫购买套餐中自己不想要的产品，且无法选择拆分购买。一个经典案例是有线电视：消费者认为价格过高，并为套餐中包含大量自己从不观看的频道而感到恼火。在美国，国会早在20年前就曾讨论过“单点选购”（按频道定价）模式，但始终没有结果。此后，消费者对有线电视套餐感到不满，再加上流媒体的兴起，导致数以百万计的家庭彻底取消有线电视服务。在航空业，随着票价上涨，大多数航空公司也从原先的“捆绑模式”（免费的随身行李、选座、机上餐食）转向“单点模式”：基础票价更低，但这些附加服务现在都要额外收费。
即便是优秀的营销人员，有时也会推出市场表现不佳的套餐。2020年，苹果公司高调发布了Apple One套餐。目前完整版套餐月费为37.95美元，涵盖音乐和视频流媒体服务、游戏平台、云存储、健身视频以及新闻服务。然而，自套餐上线以来，苹果在财报电话会上很少提及Apple One，这表明其市场表现欠佳。这并不令人意外，因为这个套餐包含太多种类繁杂的产品。电子游戏和健身视频的需求相关性很低，而苹果的定价也并未让消费者感受到折扣力度。相比之下，公司若采用“多买多省”策略（比如购买两项服务享受95折，三项服务享受85折，四项服务享受8折，以此类推），效果可能会更好——我将在后文对此进一步阐述。
是时候测试一下了
设计潜在套餐需要想象力与直觉。然而，在把套餐真正推向市场之前，大多数公司都会选择先测试方案，以检验其可行性。这类研究的目标，是针对捆绑销售策略背后的关键假设进行压力测试。例如：
• 顾客对套餐内所有产品的购买意愿有多强？
• 作为套餐基础的那些附加价值，对顾客有多大吸引力？又能覆盖多大范围的顾客群体？
• 怎样的定价能最大化提升套餐销量，同时把对全价销售的蚕食效应降到最低？
对于这些关键因素，有多种方法可以验证你的直觉判断。
经验判断。在当今数据驱动的时代，企业有时会低估经验和直觉的价值。许多企业通常拥有留任多年的资深员工，他们对客户及其行为积累了深刻洞察。重要的是，要充分汲取从一线员工到高管层各类人员的专业知识，以获得独到见解。当不同观点之间出现分歧时，往往预示着套餐的设计可能存在问题——这也是一个明确的信号，表明公司需要开展更为严谨的市场调研。
常规市场调研。通过定性访谈与定量问卷的方法直接询问，能够为研究消费者行为提供可靠线索。比如，根据1～5分量表（5分代表非常感兴趣），可以询问消费者：“你对这个套餐的兴趣程度如何？”或者“你是否愿意以全价购买每个产品？”这类调研通常成本较低，操作也相对简单。
联合分析法（Conjoint Analysis）。这种深入的市场调研方法，会向消费者提供一系列选择方案，每个方案在价格、产品和套餐特点上都有差异。通过观察消费者的选择行为，可以洞察他们对套餐的购买兴趣以及支付意愿。
如果测试结果显示消费者对套餐的兴趣足够浓厚，就可以进入正式推广阶段；如果测试结果显示消费者的热情不及预期，则需要回到早期步骤，重新进行头脑风暴，设计出更具吸引力的套餐方案。
考虑“多买多省”策略
当目标客户群体的需求多样且不断变化时，企业可以通过提供灵活套餐获益，来代替固定的商品或服务组合。对于这类套餐，我称之为 “多买多省”（Buy More, Save More），这既能满足消费者追求折扣的心理，同时也能推动企业的收入增长。
以西雅图水手队（Seattle Mariners，简称“水手队”）为例，他们对赛季套票进行了重新设计。在2020年之前，和大多数美国职业棒球大联盟（Major League Baseball, MLB）球队一样，水手队提供的赛季套票相当标准：固定场次数量的主场比赛，球迷每场都坐在同一个座位上。为了缓解套票购买者流失的问题，这也是许多MLB球队普遍面临的困境，水手队需要想出一种全新的方式来销售套票。
他们的调研显示，许多球迷希望能参加多场比赛，但更渴望灵活性。比如，成年球迷在招待客户时可能希望选择高价座位，但带孩子时则倾向于更便宜的座位；又或者，他们希望能够自主选择特定场次观赛，而不是被预设套票限制住。为此，水手队推出了一项名为 “弹性会员”（Flex Memberships）的新计划。2025赛季的定价机制如下：支付首笔定金（至少1100美元）后，球迷可利用该笔资金享受10%～50%的折扣来购买座位。承诺消费金额越高，折扣力度越大，同时还能获得更多额外权益，例如停车优惠、VIP包厢，以及季后赛门票。水手队球迷体验副总裁马尔科姆·罗格尔（Malcolm Rogel）表示：“这是第一款真正满足所有球迷需求的赛季套票。弹性会员计划可以让球迷自主选择观赛场次、座位区域及每场座位数量。”这项套票新方案引发了人们强烈的兴趣：2021—2022年，会员数量增长了258%；到2024年，“弹性会员”所带来的收入已占套票总收入的三分之一。许多“弹性会员”购买者此前从未考虑过购买套票。鉴于此举取得巨大成功，巴尔的摩金莺队（Baltimore Orioles）、迈阿密马林鱼队（Miami Marlins）、纽约大都会队（New York Mets）、旧金山巨人队（San Francisco Giants）和坦帕湾光芒队（Tampa Bay Rays）等球队也纷纷效仿，推出类似策略。
捆绑定价在某些行业已十分成熟，但它应该被更多行业采用。捆绑定价策略不仅能为顾客带来更多便利、为企业降低成本，还能建立更紧密的顾客关系，并提供追加销售的机会。许多套餐产品会提供折扣，但也有一些通过增值策略来提高价格。
依赖每年涨价来达成公司利润目标的时代已经过去。在经历了一段高通胀期之后，许多消费者已经不再愿意为涨价买单，哪怕只是几个百分点的上涨。当下的增长秘诀在于：聚焦价值。而一个精心设计的捆绑方案，恰恰能够做到这一点。
拉菲·穆罕默德是咨询公司Culture of Profit创始人，该公司致力于帮助企业制定和优化定价策略。著有《1%的意外之财：成功企业如何通过定价实现盈利与增长》（The 1% Windfall: How Successful Companies Use Price to Profit and Grow，哈珀柯林斯出版社，2010年）。
拉菲·穆罕默德（Rafi Mohammed）| 文
ChatGPT、DeepSeek | 初译 周静怡 | 编校