在持续变化的环境中，项目正成为企业演变、适应与发展的方式。战略依托项目落地，创新借由项目实现。
这一点在2020年变得尤为清晰，当时新冠疫情正颠覆着全球既有的商业运行方式，各类组织不得不在数日内（而非数年）紧急搭建数字基础设施、重塑全球供应链，推出新服务。转型迫在眉睫，而项目成了实现转型的唯一途径。那段时间，从基层员工到CEO，几乎每个人都成了项目负责人，无论他们是否意识到这一点。
同一时期，我在《项目经济到来》一文（刊于“哈佛商业评论中国”2021年11月）中提出：我们正站在商业史的一个转折点上。长期以来，企业主要依靠运营创造价值（通过规模、效率与卓越服务）；但如今，项目首次成为价值创造的主要引擎。这一观点在多个行业引起共鸣。过去四年里，许多公司开始尝试适应这一现实，并取得了一些积极进展——他们培训更多的项目经理，建立卓越中心和项目管理办公室（PMO），提升中层管理者的技能，引入更完善的治理机制。如今，企业在项目执行上更稳定一致，方法体系被理解和掌握得更加透彻，时间安排也更明晰。
尽管如此，项目失败率依然居高不下，其创造的价值更是难以捕捉。原因何在？许多组织仍以运营思维管理项目，优先强调层级、控制、稳定性和效率。同时，他们还不断犯下一系列错误，例如：
同时推进过多项目，导致资源过度分散；
将产出误认为是价值，只衡量容易衡量的东西，而非真正重要的事务；
未能部署全职、跨职能的专责团队；
依赖冗长且复杂的转型工作，而非短周期、可控的努力；
未能任命能够投入足够时间并对项目成果负责的高管发起人；
将转型工作外包给咨询公司，而非构建内部能力；
由于害怕被追责，未能及时（甚至完全没有）终止表现不佳的项目。
当然，这些表面上都是项目管理的问题，但它们也反映出更深层次的挑战：为了应对当今持续转型的需求，我们不能仅仅停留在“把项目管理得更好”这一层面，还必须对组织设计、领导力和价值创造方式进行重新思考。
在本文中，我将引入“项目驱动型组织”（Project-Driven Organization）这一概念：这是一种全新的企业模式，它将项目置于公司架构、领导方式和价值创造的核心位置。它是对“敏捷组织”（Agile Organization）概念的自然演进。敏捷组织作为20年前的突破性理念，曾发挥重要作用，但已无法完全应对当今转型的规模与复杂程度。
超越敏捷
过去几十年，敏捷组织被视为应对技术驱动时代快速变化的理想模式。敏捷方法带来了许多关键创新：更小的团队、更短的反馈回路、以客户为中心的设计，以及迭代式开发。这些工具帮助企业摆脱了僵化的规划模式，更快地适应变化。
但如今，组织面临的挑战已超出敏捷框架最初设计的应对范围。许多行业在一夜之间被重新定义：AI和高级分析技术正在压缩决策周期，客户与员工也期望获得个性化、实时的体验。在这样的背景下，项目驱动型组织顺理成章地成为组织下一阶段的演进方向，因为它不再仅仅局限于优化团队或流程，而是围绕着动态、被充分授权、跨职能的团队，重新设计一切。
在这种模式下，领导者会主动发起少数几个战略性项目，把决策权下放给更接近一线的人，并确保资源、能力与支持都围绕项目优先级进行配置。速度与适应性被嵌入企业从董事会到一线的每一个层级。企业的结构、领导方式与文化都围绕着同一个核心目标组织起来，即通过项目，实现持续性的企业整体转型。
要成为项目驱动型组织，公司需要同时撬动八个关键杠杆。前三个杠杆属于“组织设计”层面：文化、架构与治理方式的改变。中间的三个杠杆涉及“领导力”层面：改变设定战略优先级、部署人力资源以及绩效管理的方式。最后两个杠杆则与“价值创造”相关，旨在通过运营与执行方式的改变，实现快速且高影响力的交付（参见图示“项目驱动型组织的八大杠杆”）。
下文会逐一解读八大关键杠杆，并展示它们在不同公司中的应用。
组织设计层面
这一类别的重点在于打好基础：重塑文化、打破部门壁垒，并推动更快速、去中心化的决策。项目无法在僵化的层级体系或孤立的职能结构中蓬勃发展。以下是组织如何重塑，以更好地支持项目运作的方法。
从规避风险转向拥抱变化。文化是组织的“隐形操作系统”，它决定了一项转型是停滞不前，还是能够形成规模。
那么，如何让文化从避险转向积极看待变革呢？
参考中国家电巨头海尔集团的案例。海尔通过拆解传统的科层结构，建立起4 000多个自主经营的小微企业，每个小微企业都自负盈亏，并对客户成果负责。在这样的体系中，员工不再根据其遵循内部流程的表现被考核，而是以他们为终端用户创造的价值来评价。
在这种环境中，承担风险与指数级思维（例如追求十倍的提升）被视为理所当然。团队拥有根据实时结果启动或终止项目的权力。不可行的项目会被迅速关停，从而释放资源投入更具影响力的工作中。这种机制营造了一种文化：小的失败和被终止的项目被视为学习的源泉和战略优势，而非一种负担。其结果是，整个员工队伍行动更迅速、协作更开放，并始终紧贴用户需求。变革，也因此成为常态。
从职能孤岛转向项目团队。组织架构决定了一个组织将战略转化为行动的速度。在传统组织中，工作通常从企业总部分配至各区域业务单元，再从一个部门传递到另一个部门，每一步都会导致动能损失。而在项目驱动型组织中，工作不再被迫穿过僵化的结构，团队是围绕项目组建的，这使得合适的人才能通过一开始就进行的协同创造，迅速把握新出现的机会。
清水建设（Shimizu Corporation）是一家拥有220年历史的日本建筑、工程与建设公司，它展示了这种灵活模式在极其传统的行业中是如何运作的。清水建设没有将创新局限在固定部门中，而是根据需要动态组建项目团队，在全公司范围内调动全职员工和兼职贡献者。其中，“志愿负责人”（Volunteer Champions），即那些拥有深厚技术专长、客户洞察或区域关系的员工，可以主动请缨领导项目，无须经历烦琐的人事任命或层层审批。这样的做法让员工更容易理解并支持各种变革项目，不再抵触它们。并且，由于团队是围绕某个项目的具体需求组建的，常常能把原本不会产生交集的人员聚合在一起，碰撞出更多火花。
从指导委员会转向实时决策。在项目驱动型组织中，治理的核心在于激活动能，而非增加官僚流程。德国制药与生命科学公司拜耳（Bayer）就是一个典型。公司从依赖中央指导委员会和多层级审批的模式，转向“动态共担式”的治理方式。通过这种方式，拜耳削减了95%的中层管理岗位，大幅缩短了决策路径。团队不再需要为一个“准许信号”等待数周，而是可以根据需要实时调整方向和资源。如今，有超过5 000个自治团队以90天为周期滚动运行，并被授权自行做出大部分有关资金、权限与优先级的决策。
在这种模式下，领导者的角色不再像指挥官，而更像教练：他们负责提供清晰的战略方向、扫清障碍，并确保协作不会拖慢节奏。冗长的月度审查被轻量化、高频次沟通与实时项目看板取代，后者能够监测风险、查看进展。这样的治理方式既确保项目与战略保持同步，又能让项目快速适应变化。
领导力层面
在项目驱动型组织中，领导者不能仅仅只是批准项目，他们必须亲自发起、确定优先级并推动项目向前。这要求高管改变他们管理资源、人才与绩效的方式。具体而言，他们需要做到以下几点。
从周期规划转向战略灵活性。在项目驱动型组织中，确定战略优先级是领导者必备的核心能力之一。少即是多：与其管理几十、上百个互不相关的项目，不如让组织聚焦于少数几个每个人都能叫出名字并理解的，真正高价值的关键项目。一套清晰的“三大战略优先事项”在全公司范围内同步传达，可以使各层级的决策保持一致，确保资源集中在最重要的事务上。
这种优先级管理方式要求领导者不断审视和重新评估各项计划，并根据市场变化、新出现的机会以及实时绩效数据重新分配资源。这些工作不能一年仅做一次。这种方式的目标简单却有力：少启动，多完成，让每项工作都产生价值。
西班牙跨国能源公司雷普索尔（Repsol）提供了一个生动的例子，展示了这种方法如何产生实际成效。在其数字化转型过程中，雷普索尔收集了超过450个潜在项目的点子，但最终将精力集中在少数几个最具潜在影响力的战略重点上，例如资产的超自动化、以客户为中心的彻底转型，以及可持续驱动的数字化。这样的聚焦使得领导层能够迅速调配资源，建立跨职能的参与机制，并更快地实现目标。其中一个突出的成功案例是Waylet，这是一款专注于车辆费用管理的应用程序，人们可用它在加油站、充电站、洗车行、停车场等场所消费。在将Waylet确定为最优先项目后，公司调动了IT、市场和运营部门的员工，组成一个攻关团队。最终，这个平台迅速吸引了超过900万名用户，在创纪录的时间内为客户和业务创造了显著价值。
将人员从固定岗位转向灵活角色。传统的人力资源模式强调稳定性，其拥有标准化的岗位描述、固定的层级结构和可预测的职业晋升路径。但在以项目为驱动的组织中，需要让员工能轻松调动到他们将产生最大影响的地方。这就要求对人员的分配、培养和激励方式进行根本性的重新思考。
许多组织面临的最大挑战之一是资源配置。即便是拥有数万名员工的公司，也常常难以为关键的转型项目充分配备人员。结果，大多数项目都在“瘸着腿”前进：人们只能兼职投入，还要同时处理多项日常运营职责，导致进度放缓、注意力分散、参与度降低。事实上，大多数战略性项目都是由一群各自只能投入部分时间的人共同推动的。
在项目驱动型组织中，高优先级的项目会获得全心投入的专职团队——团队成员的首要职责就是推动这些项目，而不是在“本职工作”之外挤出时间来做。这样能够强化责任归属、加快决策速度，并在无需频繁切换情境的情况下积聚动力。这些团队会在项目启动之初就组建完成，而不是等到产品或解决方案的功能特征被确定后才拼凑成团。
员工的发展与晋升在这种模式下也不再那么刻板。团队会根据当下项目的需求投入资源，获取所需的新技能。技能提升是在项目进行过程中持续发生的，而不是隔离在单独的培训课程中。人力资源部门的角色是赋能项目团队，提供培训、辅导和各类工具，帮助他们适应变化并取得成功。员工的晋升路径也与他们对项目的贡献直接相关。这种做法塑造了一种文化：流动性成为常态，人才可以灵活配置，人们通过承担对组织未来至关重要的挑战来实现成长。
将绩效管理的重点从效率转向影响。许多组织仍然将项目的成功定义为“按时按预算完成”，却从未追问：“我们是否真正创造了预期的价值？”这种强调效率而非影响的做法，正是许多转型项目未能兑现承诺的主要原因之一。如果你衡量的指标错了，就会驱动错误的行为。
在一个项目驱动型组织中，领导者应能随时回答以下问题：
我们目前正进行着多少个项目？
这些项目将带来怎样的价值——在本季度、今年，以及长期分别表现如何？
哪些人员正在参与这些项目，他们投入了多少比重的时间？
每个项目的实时状态如何？
我们是否具备足够的洞察力与灵活性，以加速项目价值的创造？
在这种模式下，衡量指标不再关注活动本身，而是聚焦于成果，如客户利益、战略进展以及组织学习。这些指标会受到持续的监测，而非仅在项目结束时评估，以确保项目在实施过程中能够随时调整，从而实现影响的最大化。奖励机制与项目及团队的成功挂钩，以此鼓励协作和责任共担，而非各自为政。
有一点很明确：在一个项目驱动型组织中，绩效管理是一个实时的反馈循环，它能确保转型过程保持协调一致、具备适应力，并始终专注于创造价值。
沙特阿拉伯政府在实施其“2030愿景”计划时，利用了这一手段，该计划的目标是减少国家对石油的依赖、实现经济多元化，并推动社会现代化。该国公共投资基金的官员们成立了一个专门的项目管理办公室，支持旅游、基础设施、能源和技术等领域的数百个项目。该办公室利用实时报告来快速重新分配资源，确保项目与“2030愿景”目标保持一致，并确保这些项目能够产生可衡量的、切实的成果。
价值创造层面
项目驱动型组织重新构建了价值的交付方式。支持职能变成了“赋能者”，而非“把关人”。执行过程变成了协作式，而非自上而下的线性模式。团队能获得所需的资源与支持，从而在全公司范围内快速产出有意义的结果。以下是具体的实现方法。
将运营职能从“把关人”转变为“赋能者”。一个多世纪以来，运营始终是组织的重心，但价值的计算公式如今已经发生了改变。最大的收益不再来自对生产成本那百分之零点几的极限压榨，而是来自交付变革，而且是更快、更智能、更大规模地交付。
两股力量使得这种转变迫在眉睫：
其一，自动化与AI正在迅速改变运营工作的性质。在各行各业中，常规且重复的任务正越来越多地交由智能系统处理，人才得以释放出来担任更具战略意义的角色。例如，IBM近期将其90%的常规人力资源工作自动化，其中包括晋升推荐和绩效评估；此举使人力资源部门的员工人数从700人缩减至仅50人，同时还提升了员工服务质量。IBM并未通过大规模裁员来实现这一点，而是依靠人员自然流失和重新部署，将人才转移到价值更高、更具战略性的项目中。这不仅提升了运营效率，也增强了公司的转型能力。
其二，当今最具影响力的工作都发生在打破传统部门壁垒、有明确时间限制的项目中。海尔已经完全接纳了这一现实。它的共享服务平台（如IT、法律和人力资源），在公司内部运作得像是面向市场的服务供应商。项目团队根据服务表现和匹配度自主选择使用哪些服务，从而创造了一种负责且快速响应的文化。职能部门不再充当“把关人”，而是成为转型的合作伙伴来共同推动变革。这种与项目对接的服务模式确保了运营不再独立于战略性举措，而是与其深度融合。
从线性执行转向迭代执行。在项目驱动型组织中，执行并非一场冲向终点的赛跑，而是一个受清晰战略指引、由技术驱动的持续且严谨的过程。执行过程较为灵活，能够根据需要进行调整，旨在尽早且持续地交付价值。此外，还配备了相关工具，确保项目的目标、利益相关者、交付成果以及成功衡量标准对所有人可见。
重大的转型举措被拆解为三到六个月（绝不超过六个月）的项目，每个项目都配备明确的目标、可衡量的收益以及完全投入的专职团队。每个项目在产生切实成果的同时，也会实时验证假设、整合反馈并调整计划。表现不佳的做法会在资源被耗尽之前调整或终止，而高影响力的举措则会被迅速扩大规模，确保投资和关注流向那些能够带来最大回报的地方。交付方法的选择取决于其快速创造价值的能力，无论是通过敏捷冲刺、结构化阶段，还是根据项目需求定制的混合模式。
AI正在放大这一方法的效果。例如，项目管理平台Octant AI能够动态追踪项目数据，并随条件的变化实时更新预测，在预算超支或进度延误发生之前预警。它有助于确保资源得到高效部署，并使价值更早实现。除了改善预算和进度安排外，AI辅助预测还加强了对物料资源、人员配置以及项目间相互依赖关系的规划能力——这些能力对于复杂的、多线并行的变革举措尤为关键。
而这仅仅是一个开始。一场技术复兴正在酝酿之中：数字孪生、元宇宙、数字分身以及脑机接口等创新技术，必将重新定义项目的规划与管理方式。这些技术带来的不仅是更高的效率，更是从根本上加速了价值创造的周期，并重塑了转型领导者的角色及其所监管的流程。
转型成为一家“项目驱动型组织”，其意义远不止于采用新的工具、框架或方法来优化业务运营。它需要进行深刻的文化与架构变革：领导者及其所在组织必须转变观念，不再将项目视为常规职责之外的额外任务，而是将其视为战略实现的一种方式。这种“项目优先”的思维模式使领导者能够更有效地确定优先级、更灵活地部署人才，并在复杂、不确定的环境中更迅速地做出决策。在当今的商业世界中，这一点至关重要，因为你推动变革的能力，就是你最宝贵的资产。
安东尼奥·涅托-罗德里格斯是Projects & Company咨询公司的CEO，该公司致力于帮助企业提升转型能力。他著有《〈哈佛商业评论〉项目管理手册》（2021年出版）以及《项目驱动》
（Powered by Projects，2026年出版），本文根据该书改编而成。
安东尼奥·涅托-罗德里格斯（Antonio Nieto-Rodriguez）| 文
Gemini、ChatGPT | 译 廖琦菁 | 编校