三名员工因一个新项目进行合作，但其中一名成员脱离团队工作流程，无法为团队做贡献。在最后同事互评环节，这名离队员工却私下找到团队中的一员，希望不要给自己打低分。
开工会
“你总是很准时。”妮莎·纳亚德走进会议室，对同事马克·克鲁兹说。
“我一分钟前刚到。”马克笑着答道，一边打开了午餐。两人看着墙上的钟，都笑了。
“我想我们是Ness上班最早的两个人了。”妮莎说，“很高兴你的加入。”
在游戏公司Ness，守时并没有那么重要，所以中午过后妮莎的同事本·拉斯纳还没到，也无所谓。之前三人交集不多，但马上要合作。他们都隶属于Ness创新委员会，该委员会是内部选拔组成的团队，直接向董事会汇报，主要为产品线拓展和新岗位提供建议，而且即将接手全新又引人注目的任务，所以身为业务拓展副总监的妮莎很兴奋。
一周前，妮莎、马克和本迅速聚在一起，为Ness最热门的游戏之一Sokontia制定工作计划，分析用户数据和市场竞争情况，以便选择合适的后续故事及推出续集的时间。
妮莎对两位团队成员都很满意。马克是市场营销副总监，声誉很高。本是质量控制工程师，她和本在新员工入职培训后就成了朋友，每隔几个月都要一起吃午餐，由于身处同一职级的不同部门，所以他们会经常交流在Ness的工作心得和建议。
12点10分，本走进房间，一边忙着道歉。“忙了一天了。其实是忙了一个星期了，真的。我们一直在做Knight Days的质量控制。”他说。Knight Days是Ness旗下一款老产品，即将发布新版。“我忘了今天是午餐会。我去拿吃的。你们先开始吧，不用等我。”
等他返回时，妮莎开始分享初步查看Sokontia客户数据时发现的情况。“这款游戏显然填补了市场空白。”她说，“故事情节很受欢迎，虽然在画面方面的评价褒贬不一，但我认为做后续故事大有机会。”
“我同意。”马克插嘴说。他负责市场营销，所以主要负责研读用户中意见领袖的评价。“一些用户已经开始讨论2.0版本了。你看我发的划了重点的PDF没？”
他把笔记本电脑转向另外两人。头一天晚上妮莎已经仔细读过。
“你什么时候发的？”本眯着眼看着屏幕问道。
“星期三。”马克回答。“嗯，对，”本咬了一口三明治，一边说，“只要看看这些数据与使用统计数据重叠的情况就可以。”
“没错。”马克说。他期待地点头，但本一直在吃。妮莎有点摸不着头脑。之前他们明明都说好了，本应该对统计数字进行初步分析。
“你没看数据？”马克问，声音有点尖锐，“也没看我们发的资料？”
“还没有。”本承认。
“那你加快速度吧。”马克有点冷漠地说。
妮莎也很生气，她在想是不是该说点什么。Ness的人力资源部非常重视同事的反馈。在CEO马丁·斯科尔的敦促下，该公司推出了两项计划，希望同事能更诚实和直接地相处：首先是培训如何展开艰难的对话，其次是使用允许员工直接打分并提供简短反馈的应用程序。
会议快结束时，妮莎心里鼓了鼓劲，尽可能平静地问本：“你为什么不照之前说的做呢？”
本有点紧张，但他也参加过培训，所以知道现在应该积极参与而不是发火。
“我确实掉链子了。是我的错。我发现要参与项目的第二天，就被派去负责 Knight Days质量控制。我跟团队全都耗在上面。5月以来团队一直人手不足。下次开会讨论我肯定会做好准备。我保证。”
本离开后，妮莎和马克一起走向电梯。“我做过很多项目，总是有人希望我承担大部分工作，”他说，“这次坚决不能重蹈覆辙。”
妮莎同意马克的看法，但也清楚本有些身不由己。本的老板对团队是出了名的要求严格。而且，大家不都会偶尔错过最后期限吗？之前合作小项目时，本也一直可靠。所以她并不担心。
“我相信他。”她安慰马克，“他会遵守诺言的。”
“他最好说到做到。”马克警告说。
没有惊喜
三周后，妮莎在通勤车上打开笔记本电脑。她要在路上花费45分钟，每次都用来处理工作。今天她在准备在董事会上的演讲。她、马克和本后来又见过三次，妮莎认为大家分析很到位，也提出了积极的建议。下周一团队跟董事会开会时，将建议尽快启动Sokontia的后续故事，这快于公司之前的节奏。
她答应团队在明天准备好演讲内容，现在正等着本把最后两张幻灯片发过来。
下午5：40，她再次打开收件箱，还是没收到邮件，于是她发短信给本：“进展如何？”
本之前答应过会在下班前将幻灯片发给她，所以立即回复短信说：“很抱歉。如果我把原始数据发过去，你能自己做幻灯片吗？”
妮莎深吸了一口气。她还以为本这次会有所改变，看来想错了。她在手机上打字：“不，我不能帮你做。你能不能别再做蠢事了？”但最后她还是删了这条未发送的信息。项目关键时刻，她不想做任何给董事会留下不好印象的事情。尽管本做项目十分松懈，骂一顿都应该，但现在不是吵架的时候。而且她自己做幻灯片效果会更好。
她发短信说：“当然可以。发过来吧。”
“我欠你个人情。”他回答。
你当然欠我，她想。
用不了多久，妮莎的不满就能在最新的同事反馈应用程序上发泄出来。在之前一个月的创新董事会会议上，人力资源部宣布所有员工在下一轮项目结束后都要使用该应用程序。所以，很快妮莎就要给本和马克的表现打分，最低0分最高5分，她自己也会被另外两人打分。5三人开会时都没提到过这事，但她一直想着，可能另外两人也一样。
在通勤车上赶工作时，妮莎想象着在本的名字旁边打0分，但立刻感觉有点内疚。毕竟本是她的朋友。人力资源部曾表示，评级中不应该出现意外，也就是说团队成员应该互相知会打分情况，这样大家就能努力表现，对大概的得分也能心里有数。
她又给本发了条短信：“能谈谈吗？我到站后给你打电话。”
本接电话时一直道歉。妮莎打断他说：“没关系。我是想说，这样不行，希望你知道我很生气，而且我感觉一直在帮你掩饰……”
“只是因为我手上其他工作太多……”
“你说过好几次了。”妮莎故意说得很简短。她不想掩饰自己的情绪了。
本沉默了一会儿，然后说：“我真的很感激。我希望你知道，如果有机会我愿意帮你做同样的事情。”
这可说不准，妮莎想。即便你愿意，我也不会提出来。
当天晚上，她给上一份工作的导师丹尼斯·霍奇斯发了个短信：“明天方便见面吗？我需要建议。”
说实话
第二天早上，两人在丹尼斯办公室附近的一家餐厅见面，妮莎解释了项目期间的情况。“并不是说所有工作都是我做的，”她说，“但每次他拖延，我肯定得顶上，帮他完成一部分工作。另一位团队成员马克也很恼火，但他还没像我一样总得收拾本留下的烂摊子。7最后都落在我头上。这些活本来都不用我做，我只是希望项目能顺利进行。确实会顺利推进。我相信周一就能迅速实施。我们做了分析，有数据支持，提出的建议也很大胆。”
丹尼斯笑了。“我一点也不怀疑。你怎么打算？”
“我最担心的是同事评分系统。如果老实打分，我可能会给他2分。”
“你在犹豫什么？”丹尼斯问。
妮莎不得不考虑一下。“感觉不完全是他的错。他确实还有很多其他工作，老板给他的压力也很大。而且我刚来Ness就认识他了。所以我担心低分会给他留下永远的污点，而且马克告诉我他给本打了3分。本很坚强，可能挺过去，但他也可能怀恨在心。”
“你跟本直接谈过吗？”
“是的，好几次。”
“所以，”丹尼斯说，“如果我是你，我会给他应得的分数。”
就一次
演讲当天上午，本约妮莎去街对面的咖啡馆。妮莎以为本是为了看幻灯片，因为显然自己比他更了解内容。
“我只想再次感谢你帮我做的一切。”他说，“我承认，演讲里署我的名字我都有点羞愧。”
妮莎知道此时最礼貌的做法是表达一下不同意见，但她默不作声。两人尴尬地坐了一会儿。
“这几个星期真是艰难。”本说，想缓和紧张的气氛。妮莎点点头。
“如果你给我的评分很低，我能理解，但我希望你别打低分。”他继续说。妮莎突然意识到这才是他请自己喝咖啡的真正原因。
“如果你遇到我这种情况，我会支持你，给你打5分，至少4分。”本说。
“我还没想好。”她如实回答。
“每个人都会有不顺利的时候。”
“这个项目我们做了好几个星期。”她说，意识到自己的声音尖锐起来。
本的语气也有些急躁。“你懂的。如果我得分太低，老板会气疯的。我知道马克给我打3分。如果你给我打5分，看起来就还好。我知道我不配得5分，但我希望看在朋友的分上你能帮帮我。就这么一次。”
安东尼·梅奥是哈佛商学院组织行为学系的托马斯·墨菲高级工商管理讲师。约书亚·马戈利斯是哈佛商学院工商管理学詹姆斯·迪南和伊丽莎白·米勒教授，兼组织行为学系主任。艾米·加洛是《哈佛商业评论》特约编辑，也是《HBR冲突处理指南》（HBR Guide to Dealing with Conflict）的作者。
专家意见
妮莎应该给本多少分，她应该怎么说？
丹·戈登伯格（Dan Goldenberg）是动视暴雪公司（Activision Blizzard）的高管，负责领导使命召唤基金会。
在游戏行业，跨部门组建临时团队非常常见。
这种工作环境下，一定要迅速轻松地跟新同事合作起来。这不会是妮莎最后一次遇到类似情况，所以现在就得想清楚。
她可以利用各种各样的工具，同事反馈应用程序肯定只是其中之一。首先，她跟本说话就要更坦率点。
我当过兵。服役时我们经常讽刺类似应用是“戳同事的矛”，因为结果经常是伤害到同事，但却不一定能提升业绩。举个例子，如果本不听妮莎的意见，不保证未来不会发生类似的事，那么最后妮莎确实可能需要给本打低分。但这次是本第一次让妮莎失望，她应该先跟本深入谈一谈，再考虑要不要打低分。
深谈时，妮莎应该扮演同事导师的角色。我跟同事经常喜欢使用“五个为什么”策略，这是一种逐步深入询问的技巧，有助于找到问题的根源。比方说，妮莎可以问本，“你为什么保证了却没做到？”（“因为我太忙了。”）“你为什么太忙了？”（“因为我团队里人手不足。”）“为什么人手不足？”（“因为我的老板没有优先招聘。”）“为什么你的老板没优先招聘？”等等。到最后，她可以帮助本制定计划，比如跟老板商量获得更多资源。具体行动跟她、项目还有评分都无关，但可以提高两人的业绩，对Ness也有好处。
另一个选择是妮莎跟本谈话时要让马克参与进来。尽管这可能让人感觉对抗意味更强，至少在人数上占了优势，但马克和妮莎都要强调，像Ness这样追求高效的公司（或者像我工作的动视暴雪）容不下不努力工作的人。两人如果互相支持，可能就会让本不得不正视自己的问题。
我在之前的公司里曾负责管理过两个很像本和妮莎的员工。我负责一个新业务部门，团队相当精干，最后期限很紧。我发现手下一位分析师经常累到筋疲力尽。在跟他谈后发现，原来他帮同事做了很多工作。后来我跟那个懒惰的同事坦诚地谈了几次，让他走人，很明显他不适合高要求的工作。
我建议妮莎现在不要去找上级管理者。公司里的问题应该尽可能在低层面上解决。当然她可以保留该选择，但现在应该处理得更直接。评分系统原本就是为了鼓励坦诚，如果不能坦诚以待，业绩也很难提升。
爱子·贝西娅（Aiko Bethea）是RARE培训和咨询公司的负责人。
我同意妮莎导师的意见。
妮莎不应该给本打高分。他一开始就知道新项目会占用自己很多时间，选择参与却没有承担应负的责任。现在他还想利用她得到不应该得到的高分。妮莎应该坚持自己的立场。
有时我们总会因为某些理由选择原谅别人，有时因为亲人去世，有时因为养孩子辛苦，有时因为正处理离婚。但本似乎不是这样。他并不是全公司唯一工作繁重的人，如果他认为没法履行承诺，就应该退出。虽然他跟妮莎是朋友，并不意味着她必须选择容忍。
当然了，如果不问原因就给低分也不公平。作为培训教练，我不喜欢仅凭数字进行360度评估，我更喜欢访谈利益相关者，询问每个跟领导者密切合作的人，获取反馈背后的案例、故事和细微差别。妮莎应该直接告诉本：“我给你打3分是因为……”，然后列出他没做到的事。
妮莎可能会想象给本打0分（或许打0分也不冤），但我建议不要低于3分，因为妮莎对本的行为也有纵容的一面。她应该一早设定更清晰的界限并明确期望，强调他的贡献（或缺乏贡献）会影响最终评分。例如第一次见面时，她可以说：“项目要花很多时间，我们将对彼此的表现打分。你确定能做到吗？”这样一来就亮明了她对同事反馈系统的想法，还可能让本不好意思提出“照顾”评分。
首次会面还不是妮莎错过的唯一一次机会。她好几次有机会告诉本自己的想法，但最后都没说。下次她应该相信自己的直觉。不必苛求，但应该有信心说得更直接，尤其是面对朋友兼同事时。
现在妮莎应该指出本的要求并不正当。她可以说，“你觉得这么做对我公平吗？”本也应该意识到自己的行为让妮莎多么不舒服。
我研究的主要方向是多样性和包容性，注意到马克似乎并不担心给本打低分。研究表明，社会通常期待女性当培育者，导致很多女性担心激怒他人或破坏潜在的人际关系。妮莎应该摒弃该心态，否则只会延续刻板印象，可能还会导致怨恨，不管怎样都于她无益。
我在培训和职业生涯中遇到过很多人，做项目时他们的贡献就是比不上其他人。指出来并没那么容易，但我通常很坦率。虽然有时会遭到回击，但我深知如果不说出来事情会更糟。
妮莎之所以想帮本，主要因为两人是朋友。但如果本能心安理得地让同事替自己遮掩完成工作，就说明他缺乏判断力，也没有自知之明。因此，妮莎身为朋友就更应该指出，而不是任由他的缺点继续发展。如果本做不到尊重妮莎的立场，她也应该怀疑维持这段友谊到底有没有价值。
安东尼·梅奥（Anthony J.Mayo）约书亚·马戈利斯（Joshua D.Margolis）艾米·加洛（Amy Gallo）| 文
夏林 | 译 时青靖 | 校 腾跃| 编辑