迈克·苏特克里夫（MikeSutcliff）
拉格哈夫·纳萨雷（RaghavNarsalay）
阿罗西·森（Aarohi Sen） |文
贾慧娟 | 译 牛文静 | 校 腾跃| 编辑
大量资金正流入大型工业企业的数字化项目。事实上，我们最近对全球1350家此类企业的高管进行的调查显示：在2016年至2018年期间，他们在数字化转型方面的投资总计超过1000亿美元。
问题是，预期的结果往往难以实现。我们调查的大多数企业领导者（代表17个国家和13个行业的公司）报告说，他们的数字化投资回报率很低。主要原因是，在早期试点后扩大数字化创新规模的努力失败。
以一个在定制化上押下重注的运动服装品牌为例。这家公司的一个新工厂上马了大量的机器人、机器学习和3D打印等相关项目。顾客可以选择定制个性化的运动鞋，并快速收到成品。管理层希望赢得这场胜利，推动其他制造厂的转型。但是运营和新技术从来没有融合，快速生产被证明是幻想。三年后，公司关闭了工厂。
是什么阻碍了公司成功将试点项目扩大规模？那些数字化投资回报率更高的公司与其他公司有什么不同？为了回答这些问题，我们让研究中的高管详细讲述他们的数字化投资回报率（RODI）。然后，我们查看了样本公司从概念验证阶段到扩大项目规模的情况。当我们关注两个关键参数时——高于平均的回报率和更成功的规模化，我们发现样本中有22%的公司这两个参数都很高。
然后我们深入研究这些公司，了解它们的不同之处。我们关注的是受访者总体认为他们面临的最大挑战，以及表现最好的公司应对这些挑战的方法。
分析中出现了两个关键的挑战以及企业的应对措施。
挑战一：
高管之间关于目标的设定模糊不清
如果高管意见不一，他们的直接下属很难就优先处理事项以及就如何衡量进展达成一致。
解决方法：不仅要定义和阐明机会，还要说明所解决的问题，以及公司在投资之前如何围绕所期望的解决方案来构建组织。
几年前，意大利能源公司Sorgenia启动了一个转型项目，目标非常明确：主要通过建立和改善数字化渠道，在短短五年内将客户数量从30万增加到100万。[背景披露：Sorgenia是埃森哲（Accenture）的客户，这一关系让我们对他们的工作有了更多的了解，得以在此分享。]公司没有电话销售人员。公司的领导者相信，未来的销售是数字化的，有了正确的工具，他们可以简化客户体验，并在这个过程中吸引更多的新客户。
将公司的IT转移到云端是关键的组织杠杆。云解决方案使公司能够持续管理数量可观的新增客户。
但这一转变涉及Sorgenia核心业务的所有部分，包括客户获取和管理、通过新的数据中心分析和管理大数据，以及创建一个平台来改善员工沟通、协作和生产率。如果没有对目标和实现目标方法的清晰理解，就很难确保公司所有方面都保持同步。
结果：Sorgenia在实现其目标的道路上进展顺利，并得到了充分支持。现在该公司许多关键运营的完成速度提高了15%-20%，员工也可以腾出时间专注于价值更高的工作。
挑战二：
支持试点的数字化能力和支持扩展试点的可用能力之间存在差距
如果这个问题得不到解决，企业可能会面临一个选择：要么接受增产的长期推迟，要么管理层为实现承诺而做出快速而笨拙的改变。
解决办法：从外部试图弥补差距，或在内部培养试点，从一开始就在整个组织内提升数字化能力。
总部位于法国的全球汽车零部件供应商佛吉亚公司（Faurecia）（埃森哲的客户）利用收购来弥补数字化能力方面的差距。2018年，该公司收购了Parrot Automotive，以加速开发“未来驾驶舱”，这种驾驶舱拥有最先进的安全、舒适、声音和温度功能。
佛吉亚还建立了一个网络，囊括了学术研究机构的学者与来自硅谷、多伦多、特拉维夫、上海和巴黎等创新集中地的初创企业。该公司正利用这些关系，来加速与医疗服务、网络安全和零排放相关的新兴技术的原型化和产业化。
但是在我们的研究中，许多领导者通过在更大的组织中建立内部“创新工厂”来开发和发展试点项目。
与独立于主要研发团队、旨在以更低成本更快创新的小型实验室不同，这些创新工厂的数字化创新背后是整个机构的力量。它们不局限于研发或产品设计，它们的工作端到端，从新点子的孵化开始，到潜在解决方案的设计，再到部署和扩大规模。它们也高度融入公司组织；工厂团队是同一个实验室的一部分，包括来自各个职能部门的人员都在同一个工厂工作，而不仅仅是研发部门。
他们可能会招募新的人才，但也会在发展过程中整合和发展现有人才。他们让新部门保持与公司的盈亏挂钩。通过这种方式，他们可以在正式规模化之前，提前看到在更大的组织中规模化的效果，因为更大的组织一直都在。这就像一个新的业务在现有的组织中慢慢发芽和成长。
与总部位于法国的佛吉亚一样，全球工业巨头施耐德电气（SchneiderElectric）（埃森哲的客户）也创建了数字化服务工厂（DSF）。DSF的工程师在公司的各个部门工作，创造和孵化数字化服务产品的新想法，如预测维护服务或资产监控服务。
举一个例子：能够有效地监测配电设备的温度和湿度至关重要——想想输电线和断路器。一个DSF团队开发了一个解决方案，使用无线热传感器技术来测量温度和湿度，并结合无线通信协议。他们预计三年完成该项目，但通过数字化服务工厂，施耐德电气仅用了八个月就开发并实现了产品的工业化。
我们在这里概述的步骤是构成数字化创新拼图的一些碎片。它们还可以帮助确保未来投资所需的资金。（在我们的研究中，94%的高管告诉我们，获得董事会对投资的批准是一个挑战。）当企业预见到上文所述的挑战时，就能更好地提出令人信服的融资理由，它们的创新就更有可能成功。
迈克·苏特克里夫是埃森哲数字化部门小组首席执行官。拉格哈夫·纳萨雷是埃森哲孟买研究部的董事总经理。阿罗西·森是埃森哲德里研究部经理。