2014年10月的一天早上，我刚把车停进公司的停车场，发现周围全是消防车。这是户外烧烤用具制造商Traeger在美国俄勒冈州的总部，我当时刚就任CEO不久。前一天我宣布了一个重大消息：Traeger将会关闭仓库、取消货运业务，全部外包给UPS。这一举措具有战略意义，公司也为受影响的几十位员工提供了丰厚的离职补偿和就业支持。但显然有人无法接受。下车后，我被告知公司的一辆大卡车起火。我们不知道这是谁做的，但无疑是纵火。
我进公司召集高管团队，讨论如何应对。其中一位高管的新闻推送里说，亚拉巴马州一家公司当天早上发生枪击，心怀不满的员工枪杀几名同事。这让我们考虑Traeger的情况有没有可能变得更糟。大约一小时后，一位老员工探头进来说：“有传言说今天会出大事。”我知道自己必须站出来对团队讲话，而接下来可能发生的事情让我紧张。这是我第一次在工作中感觉人身安全受威胁。
当员工在公司纵火，或打算聚众闹事，没有现成的案例研究告诉你该怎么应对。不幸的是，这些极端事件之下还有更大的问题：我们这家公司早已形成一种有毒文化，表现为员工之间缺乏信任、态度消极，且顽固地拒绝协作。作为新任CEO，我已经花了几个月时间寻找解决办法。这天的卡车纵火事件是一个转折点：我们必须清除原有的公司文化，从零开始构建新的文化。
创业的诱惑
我成为Traeger CEO的过程相当曲折。和很多人一样，我20多岁的时候也不知道自己想做什么。大学毕业后我做了3年管理咨询，虽然学到很多，但我并不热爱这份工作。之后我做了半年股票交易，那是我做过的压力最大、最刺激的工作。我还帮过一家公司建酒店。然后我去哈佛商学院读书。但2002年我毕业时，正是科网泡沫破裂后的衰退期，对我感兴趣的只有管理咨询公司和地产开发商，因为我只有这两方面的工作经历。我知道自己想做别的事情。
在父母家的地下室住了几个月后，我搬到达拉斯，成为一家冷冻饮品公司的合伙人。这是我第一次找到理想的工作状态。前一分钟我可能在仓库里操纵叉车，后一分钟在跟银行谈条件，接着又会向经销商推销产品。我喜欢接触到公司的各个部分。这段经历使我确信，创业会让我最快乐。
几年后，有人介绍我认识瑞克·阿尔登（Rick Alden）。他做了一家叫Skullcandy的公司，当时规模很小，年销售额只有50万美元（只是把扬声器嵌入滑雪头盔，还没有做耳机）。2005年我成为Skullcandy的运营副总裁。公司成长极其迅速，我感觉自己总是慢半拍，但我学到非常多。瑞克无法筹得外部投资，所以我们用非常少的钱打造了这个品牌。我在Skullcandy工作8年，最终成为CEO，把年营收做到3亿美元，并成功上市。我最后发现自己并不特别喜欢管理一家上市公司。我们要应付很多做空者；而且回过头看，我们的规模太小，并不适合上市。2013年年初我离开Skullcandy，与一家PE公司合作，寻找一家可以收购并自己管理的小公司。
品牌的魔力
我看了40个或50个标的，认真研究了其中10个。我对直接面向消费者的品牌最感兴趣。我小时候，我爸做的是品牌管理工作，我一直觉得自己是做大众消费品的料。我喜欢揣度消费者的心理，想要打造能满足消费者需求的品牌和产品。我考虑过一家全天然糖果制造商，还差点就定下一家高端料理机制造商。我的关注重点始终是自己能否带领标的公司显著增长。
我很早就拿到了Traeger的资料，当时是2013年春天。这家公司有26年历史，做的是自主开发并受专利保护的木屑烤架。但我此前从未听说过这家公司，也不知道这个品类。公司诞生于20世纪70年代石油危机的背景下，当时人们开始寻找燃油炉具的替代品。木屑火炉成为流行的家庭取暖设备，其原理是电机驱动的螺旋钻将木屑填入燃烧室。80年代初，在俄勒冈做取暖设备生意的乔·特雷格（Joe Traeger），开始尝试将这项技术用于户外烧烤。由于使用恒温器来控制温度，木屑烤架尤其适合在稳定温度下熏烤肉类。再来说我的收购。和对方电话沟通了30分钟后，我觉得不太合适。后院烧烤似乎不是一个特别有趣的行业，竞争十分激烈，我不觉得所谓专利工艺能带来什么优势。挂上电话，我就没再考虑这家公司。
几个月后，介绍Traeger的PE公司又给我打电话，说已经入股并与现任CEO合伙，但效果不好，于是想从外部找人来领导公司。当时我已经花了10个月寻找目标，有点失去耐心，所以这次听得仔细一些。PE公司的研究更为深入：最新数据显示，Traeger品牌的净推荐值高得爆表，购买Traeger烤架的人会到处跟人聊，推荐朋友购买。这个品牌似乎有些魔力，现有顾客远没有穷尽其增长潜力。这引起了我的兴趣。
我们商定了公司架构，我成为少数股东和CEO。我前往俄勒冈公司总部，但当我开始了解那里的文化，我怀疑自己做了错误的决定。
愤怒的客户
第一次到访，我主要关注两件事：扩大销售的潜力，以及原有管理团队的质量。我看到了很大改进空间。直到2010年，公司还在自己生产，这在战略上意义不大；不过近来开始把生产外包给中国工厂。2013年，公司还保留自己的仓库和物流团队，甚至还有卡车和全职司机，而大多数竞争对手都采用外包。员工共有240人，其中120人在俄勒冈总部，30人在犹他州的销售部门，还有90名佣金制销售员分散在全国各地。我当时和家人住在犹他办公室附近，因此开始往返于这边和俄勒冈总部。
我很快就感到公司文化有问题。PE公司和我都持有少数股权，而多数股东是一位连续创业家，住在佛罗里达州。当时他掌控这家公司已经8年，我是这8年中的第8位CEO，而前7位都已经离开。后来我知道，员工背地里用西班牙语叫我“老八”（Ocho），他们觉得我待不长。这种态度也反映在员工的行为中。我要数据的时候，他们会忽略我的要求。一次去总部，我问CFO能否见面。尽管我是他的上司，他却说抽不出时间（最后给了我30分钟）。当我请一些人共同做一个项目，他们会直接拒绝。
虽然大股东不担任管理职位，但他一天到晚在公司找各层级的员工谈话，所以大家把他当作管事的。这位老板创造出一种恐惧文化，每个人都怕他，而他很享受。我最近重读了上任最初3个月和他的往来邮件，对自己表现出的冷静克制很自豪。这个人强势而有暴力倾向，他的气质也影响到了公司其他人。
我需要引入更好的管理团队，于是请来了在Skullcandy比较熟的几位高管。但这无意中让文化问题更为严重，造成了对立局面：一边是我和新管理团队，另一边是大股东和老员工。
解决文化问题的第一个步骤是请走大股东。2014年6月20日，在我加入公司5个月后，PE公司和我收购了大股东的全部股份。这是一个重要时刻，现在我们每年都庆祝这一天——Traeger独立日。
解决股权问题后，我们开始着眼于其他事项。我刚进入Traeger时，公司的年营收规模是7000万美元，而管理体系和流程简单得让人吃惊。我们的仓库设施落后、规模不足，连现有出货量都无法容纳，更不用说支持我们希望寻求的增长。在分析财务状况的过程中，我们意识到渠道管理存在很大问题。我们在网上直接把产品卖给消费者，但也通过Ace Hardware等零售商和家居连锁卖场出售。我们发现，如果消费者直接购买，价格通常有很大折扣，甚至低于我们给零售商的价格。这当然让零售商很不满，因为我们说服他们进货，然后又和他们进行价格战。第一次参加展销活动后，我发现自己胸口出现一道瘀伤：因为我们的定价问题和糟糕的服务，零售商纷纷过来打我。
回到总部，我花了很多时间和公司级别最高的30或40个人开会，想看看他们是否愿意改变。我们做了一次公司文化方面的调查，收集定量数据和匿名反馈。我们确定了新的公司使命和五项核心价值观，但开始向员工传达后，并没有什么效果。很多员工都长年在公司工作（有些甚至是第二代），基本没有改变行为方式的动力。我3/4的时间不在总部这点也不太有利：只要我一离开，员工就开始随性而为。有一段时间我考虑和家人搬到俄勒冈，但不确定这能否解决问题。
重建文化
卡车纵火事件后的几天中，我终于想清楚了：应对有毒文化的唯一方式就是重启。我们决定把总部搬到犹他。大多数新高管和我都住在犹他，利用我的人脉和声誉，我知道自己可以打造强大团队。离开俄勒冈时，我们也会抛下那些阻碍我们建立更积极、更注重协作的公司文化的员工。
我们用了一个半月左右秘密制定计划，然后向所有人公布。这样做的成本很高：我们要向被辞退的员工支付补偿金；还向一些核心员工发放奖金，请他们在我们搭建新总部期间留在俄勒冈继续工作。虽然很高兴可以彻底重建文化，我们也担心传统的丧失。这种规模的公司通常已经形成某种“部落知识”，很多事情不会明确落在纸面上，员工凭默契完成工作。这种知识很难转移，尤其是当人们因为失去工作而不满的时候。
我心里其实有点后悔采取如此激进的行动。但我越想越觉得，如果不这么做，就几乎不可能改变那种消极态度根深蒂固的文化。从零开始创立公司的一个优势是，你可以从零开始打造文化。虽然Traeger已经成立30年，搬到犹他也会是一个全新的开始。
我们花了很长时间决定邀请哪些员工前往犹他。当时，在关闭仓库和取消货运业务后，我们在俄勒冈还有约90名员工。我们评估了每个人的能力和文化契合度，并把他们分为文化领导者、中立、文化破坏者三类。如果是文化破坏者（有很多），那么无论能力多强，我们都不会要。你可能觉得文化破坏者很好识别，但其实不是。我还记得财务部门的一个人，他给我的印象是积极热情。但他离开公司时与外部HR公司做了离职面谈，我要来记录，才震惊地发现他是如此心胸狭窄和消极。
如果员工属于中立，且某方面能力很强、难以替代，我们会邀请他。只有少数几个人是文化领导者，我们也都邀请了。90名员工中，我们只想带12或15个人到新总部去，其中五六个人最终成行。我们想要的人大多只在公司工作了几年，他们积极发展技能，渴望提升，也能同时胜任不同角色。工作年限较长的员工适应性不够，而且受消极文化的影响太深。我们觉得这有点像免疫隔离：必须确保没人污染我们想要创建的新的文化。
忠于品牌的空间
2015年9月，犹他总部正式投入使用，我们在2016年年初正式告别了留在俄勒冈的最后一名员工。搬迁后，我们雇用了很多新员工，目前全球已有450名员工。每名新员工都会经过我的面试。我不看重履历，而想了解他们如何看待冒险，以及想要培养哪些技能。我努力让公司在招聘时进行严格的文化筛选，因为我们想找到已经在实践公司价值观的员工。
我们的办公环境在新的公司文化中非常重要。我们与建筑师共同努力，打造一个反映品牌气质的空间。这是一个活力满满、有户外感的空间，家具由回收木料制成。会议室的命名体现了公司的历史：其中一个叫“修道院”（Abbey），因为在Traeger最初建立的地方曾有一座修道院。
公司有很多可以做饭和慢慢吃饭的好地方，因为我们认为公司的品牌关乎烹调和食物，而不是烤架的材料或工艺。每周一早上，我们都为全公司人准备早餐，周二到周五每天中午一起准备午餐。和同事一起做饭，是我们相互表达关心的方式。我们的办公空间设计同样体现出这一点。
自从我加入Traeger以来，我们为改变公司文化还做了很多事情，包括彻底调整战略、营销和产品线。我们在社交媒体上和线下都建立了社区，邀请品牌粉丝和社交达人参与进来。我相信，公司完成的文化转变是驱动业绩增长的重要因素。Traeger取得了巨大增长，仅仅5年销售额就从7000万美元增至近4亿美元。这一变化不仅体现在我们的财务报表中，更体现在总部的氛围中。我们的零售商伙伴也感觉到了。这点很重要，因为他们帮助我们教育消费者，宣传木屑烤架相对燃气炉或炭烤的优势。所有这一切，都源自我最初被这家公司吸引的原因：只要用上木屑烤架，人们就不会再用别的。