杨林 叶瑛 段甲强 于致远 | 文
李全伟 | 编辑
企业经营是实行专业化还是多元化？这是管理界一个长期争议的问题。时至今日，我们看到的一个现象是，多元化的企业集团越来越多，在中国，既有中信集团（以下简称“中信”）、华润集团、招商局集团、平安集团、中粮集团这些相对老牌的企业，也有阿里、腾讯、京东、百度这些新兴互联网企业。国外综合性企业也比较多，具有代表性的是通用电气（GE）、伊藤忠、伯克希尔-哈撒韦和三星。
综合性企业有一个共同的特点是实业和金融相结合，有的是先涉足实业，再延伸到金融；有的则是先立足金融，然后再拓展到实业；还有的是金融和实业并举。这些综合性企业如何开展协同，如何对子公司进行管控，发展路径有哪些，有哪些竞争优势，会面临什么挑战？对这些问题的回答，有助于了解综合性企业的管理之道，给更多准备发展综合性业务的企业提供借鉴。
从数量上看，综合性企业不占多数，但在大多数新兴市场上，这些企业一直占据主导地位。理论界对此有过观察和分析，著名经济学家罗纳德·科斯（Ronald Coase）的交易费用理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件，使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。从实践上看，企业采取多元化经营，能够更多地满足客户的需求，为客户提供综合服务，从而提高自身抗风险能力。
一家典型的产融并举企业
中信是国内最大的综合性企业集团，连续9年入选《财富》世界500强， 2017年名列排行榜第172位。目前，中信已经形成涵盖金融、资源能源、制造、工程承包及房地产等多领域的产业格局。
产融并举是中信成立时就持有的经营格局。创立之初，中信成为金融性质的投资集团，20世纪90年代中期确立“金融、实业、服务”三大业务领域，21世纪初期明确“金融为主业，培育和发展重点非金融业务”，到目前正在坚持“金融服务与实业投资并举”战略。
作为多元化企业，中信在管理上的一大特色是获取协同效应。协同效应是指通过战略指导，使集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和。中信的协同管理是建立在多元化架构之上，而多元化架构建立在母子公司关系基础上。中信的每个子公司都建立了完善的公司治理结构，金融类子公司接受相应的行业监管，上市子公司遵循上市公司治理流程和关联交易规则等。
中信探索形成的协同管理，是基于若干行业领导者的市场化机制和体系，是在符合市场规则和关联交易要求的前提下，在清晰的业务格局中开展。（中信的发展历史和协同战略详见本刊2017年5月《中信“大协同”战略》）
中信对子公司的7种管控模式
综合性企业的管控模式要比专业公司更为复杂，主要体现在对子公司的管理方面。作为一家拥有众多子公司的集团企业，中信对子公司的管控模式主要有以下7种。
模式1：实施分类管控模式。中信下属的子公司，涉及业务种类不同，发展阶段不同，在集团业务组合中所处地位不同，因此中信需要制定差异化的管理策略，对子公司实施分类管控。
中信分别制定支持、培育、调整和退出政策及子公司经营管理政策。对于利润贡献较大、在行业内具有领先地位的重点子公司，中信希望其未来成为重要战略支柱的企业，资源上将有所倾斜，管理上重点关注；对于积极培育类子公司，如环保、农业、通信、消费等，中信希望其成为未来利润的增长点；对于财务投资类子公司，中信原则上不再向其配置资源，并逐步进行战略性减持、剥离退出。除资源配置差异之外，分类管控还体现在考核差异化、薪酬差异化、战略要求差异化等方面。
模式2：构建以资本为纽带、强调价值导向的管理体系。遵循价值取向，构建以资本管理为纽带的资本管理体系。将EVA（Economic Value Added，经济增加值）进行必要调整后纳入子公司绩效考核体系。自2013年起，中信将EVA纳入子公司绩效考核体系。
经过调整后的EVA更加简洁，很好地体现了集团价值创造、聚焦主业的导向，也便于理解和操作。经过调整后的EVA计算公式如下：
年度价值增加额=归属于母公司所有者的净利润-归属于母公司平均股东权益×股权成本率-扣除所得税影响后的非经常性损益调整项×50%。
构建中信资本管理体系，通过资本规划、资本配置、资本运用和资本评价四个环节明确管理范围，通过一个制度、一个报告、六个工具、一个平台进行资本管理。建立并完善中信资本管理制度，定期形成中信资本管理分析报告，利用战略规划模型、行业吸引力分析模型、资本使用效率分析、资本优化模型、业务组合分析模型、市值估值模型等六个工具，及战略与投资管理系统中的资本管理模块这个平台进行资本管理。
分析子公司/业务板块价值创造情况，作为资源配置、业务进退、公司存续的重要依据。构建资本使用效率评价体系，集团从出资人角度，利用价值地图等分析工具通过价值创造、投入产出等多个维度，量化分析子公司的静态位置及动态变化情况，掌握集团价值分布，为集团开展资源配置、业务进退、公司存续方面的决策提供必要的依据。推动子公司开展资本使用效率分析，将经营结果拆解至业务层面，开展历史数据分析和对标数据分析，判定价值创造/价值损毁环节，作为制定发展战略、转变发展模式、调整业务结构的必要依据。
模式3：中信全流程投资管理体系。中信完善了分级分类差异化管理要求下的投资全流程管理。不断推进集团的管控方式转变，由法人层级的管控方式向强调业务单元管理的分级分类差异化管控方式转化。
将投资分为战略性投资与财务性投资，战略性投资按照行业特点又细分业务单元，各业务单元与事业部根据业务特点制定差异化的投资原则、分级审批和项目准入。对于投资管理，由过去强调投前评审向重视投中监控、投后评价转变，强调投资全流程管理。为提升投资决策与管理科学化水平，引入量化的项目准入评估模型，提高了投资决策的科学性。2016年9月上线运行的战略与投资管理系统，借助信息化手段提升投资管理工作的规范性、科学性、可视化和高效率。
模式4：加强派出董监事委派机制、实施财务总监委派制。为在现代企业制度下加强对子公司的管理效率，中信继续加强派遣董监事制度，包括：明晰派出董监事管理职权；以优化董监事人员结构为核心，加强派出董监事队伍建设；通过责任董监事强化履职能力；以工作报告制度为抓手；以年度考核和必要奖励为保障，夯实派出董监事管理基础。中信根据对各子公司定位和管控要求，结合各公司实际特点，确定对具体财务总监岗位职责要求，采用组织选拔、公开招聘、竞争上岗、委托推荐等多种方式进行。在管理过程中，中信注重实绩，对委派财务总监实施过程监督和年度考核，突出考核结果与奖惩和任用挂钩，更好地实现集团对子公司的战略管控意图。
模式5：中信对子公司领导班子的激励约束机制。中信对子公司领导班子的激励约束机制以国家薪酬政策为指导，坚持业绩导向和市场导向，以工效挂钩为基础，以绩效考核为依据，通过薪酬与效益相匹配，实现“绩效升、薪酬升，绩效降、薪酬降”，“凭本事领薪、按业绩取酬”，做到真奖真罚，凭业绩贡献拉开薪酬差距。
模式6：中信对子公司风险管控和内部监督体系。中信以COSO关于风险管理和内部控制核心理念为指导原则，依据国家相关政策制度及自身实际情况，逐步建立起一套覆盖各业务板块的风险管控和内部监督体系。中信风险管理和内部控制体系的架构是以公司治理结构为基础的“四个层面”加“三道防线”（四个层面：董事会；管理层和若干委员会；中信的风险管理职能部门；成员单位。三道防线：由中信的各层级业务经营部门组成的第一道防线；以中信的各层级风险管理职能部门组成的第二道防线；由中信的各层级内部审计部门或专门审计岗组成的第三道防线）。
模式7：推进管控智能化，为子公司赋能。中信在探索对子公司的管控模式上离不开科技手段的支持。一方面通过传统技术手段的企业信息化工作，即不断加强集团和子公司之间的财务、风险、人力、项目跟踪、内部办公、信息共享和协同等工作的信息化程度，保证各种管理数据处理的准确性、及时性和全面性。另一方面在“互联网+”转型过程中，以产业互联网平台为子公司赋能，优化对子公司的管控。集团依托互联网平台为子公司赋能，子公司利用平台拓展应用、丰富场景、构建产业生态。这是一个集团为子公司赋能的过程，也是战略管控的过程。
产融协同的历史演进的3条路径
从过去的发展道路看，中信属于比较典型的产融并举——实业与金融共同发展。综合性企业产融协同的历史演进大概有三条路径：由产而融，由融入产，产融并举。
路径1：由产而融——进入金融是为了更好服务实业
由产而融最典型的例子是通用电气，其金融业务的拓展是与服务实业、促进实业的发展密不可分的。中国企业的“由产而融”具有代表性的是国家电网和中粮集团。
路径2：由融入产——用金融资源进入并整合实业
伯克希尔-哈撒韦公司，其掌门巴菲特利用保险业务庞大的“浮存金（float）”优势和通过在资本市场投资的收益来逐渐投资控股实业，从而建立一个既有保险和其他金融业务，也有制造业等板块的庞大企业帝国。中国华润公司本是做代理贸易起家，但短短几十年间，迅速成长为一个横跨众多板块的大型企业集团，其奥秘就在于投资并购。
路径3：产融并举——实业与金融共同发展
中信在其发展历史的几个大的阶段中，虽然不同的时期发展重点各有侧重，但基本都坚持了产融并举原则。
产融协同的效果分析
产融协同本质上是企业在产业与金融之间的一种全局性的资源配置，通过对资源的高效配置形成产融两者之间相互依存，又各自独立，同时又相互联系、相互促进的关系。通过产融协同，双方可以获得在客户、业务、资本等多方面的协同作用。一般而言，产融协同可以发挥增加生产、促进销售、降低成本、盘活资产、提高收益、降低风险等作用。
具体而言，产融协同的效果，大致可以从两个维度来观察，一个是盈利功能的维度；另一个是服务功能的维度。
盈利功能。无论在国外还是国内，与实业板块相比，通常而言，金融板块都是盈利能力较强、盈利较为丰厚的业务板块，这一点，在近些年来的中国表现得尤为突出。这也是近年来中国实业集团不断积极寻求进入金融业务的直接动因。
服务功能。1.财务公司的资金集中调配作用。在中国的大型企业集团，往往都成立财务公司。2.实业与金融的相互支撑与紧密协同。如伯克希尔-哈撒韦公司，其“产”与“融”的结合与协调主要表现在三个方面：一是，保险业务与其他业务形成了相互支撑的关系，一方面保险业务带来了大量低成本的资金，对公司开展大量的兼并收购提供了有力的资金保障，另一方面，非保险业务板块的良好盈利也为保险板块应对突发巨大风险提供了保障；二是，各个业务之间由于“补强型收购（bolt-on acquisitions）”而相互协同；三是，伯克希尔-哈撒韦公司的强大为下属企业“增信”，有效地降低了债务成本。
各具特色的产融协同管控模式
由于各类企业存在历史发展、业务格局等差异，产融协同的管控模式不尽相同。总体而言，其特点可以总结为：业务布局需要战略谋划，而管控方式则根据企业实际需要设计架构。
产融协同的企业涉足多个行业，且业务之间的关联度往往不太高。因此，总部需要充分发挥战略谋划与决策功能，不仅要促进并统筹各业务全面健康发展，还要形成协同效应，塑造综合优势。其中，华润、中粮、三星和通用电气是拥有强有力控制的总部的代表。
华润的管理原则是“总部做强、区域做实、项目做精”，其集团定位是价值创造型战略管控总部，负责规划整体战略，审批行业战略，开展资源配置，推动主业发展，动态调整业务。中粮以“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”为管理架构，其集团公司总部定位为资本运营中心，其主要职责是管资本、管全面、管大局，总部要做到职能部门的优化，确保精简精干。三星内部管理的核心是“铁三角”，即李健熙（引领者）、未来战略办公室、社长团（执行者）三者形成三角结构。未来战略办公室是一个独特的组织，功能是在股东利益、管理者和职业经理人之间的最佳平衡。
通用电气的业务管理制度系统，又被称为公司业务运行软件，以一年为一个循环，以一季度为一个小单元，公司所有的业务流程都用1-12个月的时间来编排，规划出每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩等。通用电气把它的业务管理系统当作一个操作平台，通过运用这个平台，将公司的总裁、高级经理与管理人员的优秀经营理念转化为行动。所有的业务活动在这个操作平台上周而复始地运作，最终实现企业目标。通用电气的业务管理制度系统保证了全球化、服务、六西格玛、电子商务这四大战略的顺利实施。
偏金融型企业通过并购投资布局实业领域，多以控股或参股方式进行。综合型企业通常需要强有力控制的总部，而偏金融型企业更需要能给予指导意见、但对下属公司没有强势管控的小总部。集团对子公司的有效管理的关键在于总部的适当放权，进而提高子公司的整体活力。其中，伯克希尔-哈撒韦、国家开发投资公司和平安集团是具有指导型小总部的典型代表。
伯克希尔-哈撒韦是典型的偏金融型企业，查理·芒格和巴菲特是伯克希尔-哈撒韦的管理合伙人，但是他们两人将所有的具体事务都委托给了子公司的管理层。全集团约有36万员工，但总部只有25个人。查理·芒格和巴菲特主要关注资本配置和对关键经理人进行关心及落实其待遇。这些子公司的经理人都是独立运作业务，所有的运营决策都由他们制定，并将其产生的超额现金上交给总部。
在金融控股集团形成过程中，平安集团对各子公司都是绝对控股。各子公司是独立经营、独立核算、独立开展业务，而集团本部不从事任何具体金融业务。这种管控模式使得各子公司在经营管理上与整个集团保持高度一致。平安采用分权为主，集权为辅的管理模式，将集团战略、部分主要资源的获取与分配、集团整体风险管理和业务协同赋予总部，剩余权力都赋予控股专业子公司，使子公司不仅具有独立的法人地位，而且独立对外开展相关的业务。
产融协同企业的4大竞争优势
优势1：“东方不亮西方亮”的抗风险能力。多元化的增长方式利于企业分散经营风险，保持稳定性。企业通过多元化经营，将资产分散投资于不同的行业，可以有效地分散非系统性风险，抗风险能力较强。特别是业务涉及金融与实业众多领域的大型综合性企业集团，各领域协同发展，具有平抑经济周期的优势。
优势2：提供多种产品服务的综合能力，更好的体验式服务。综合性企业因涉及行业众多，业务领域广泛，因此具有为客户或地区提供多种产品或服务的能力，是其区别于单一企业的明显优势。客户的需求不是单一的，而往往是多方面的，综合性企业的优势在于多类型业务共同发展，能够满足客户多种需求。
优势3：业务架构的调整能力、战略布局业务能力和延伸性强。作为金融与实业并举的综合性企业，不仅具有较强的融资和资本运作能力，而且业务体系完备，组织架构健全，竞争能力强，具备产融结合及组织实施各类项目的管理经验和能力。综合性企业以其金融与产业经营方面的独特优势，在动态调整和战略布局方面，具备更强的组合能力、流动能力和延伸能力。
优势4：充分发挥金融能力，整合利用内外部资源。行业发展到特定阶段，往往会出现并购趋势，产融协同企业所具备的产业整合能力可助其把握战略机遇。产融协同的企业凭借资本市场运作能力，通过兼并重组，搭建产业平台，并依托金融平台进行产业链整合，占据价值制高点，推动产业快速发展。
产融协同企业面临5大挑战
产融协同企业是综合性企业中较为特殊的一种发展形式。在运营和协同等方面，受监管等因素影响，与其他综合性企业存在一定差异。但从管控的角度看，产融协同企业与其他综合性企业面临的挑战有较大的相似性，但产融协同国有企业与非国有综合性企业在管理要求、社会责任等方面不同，存在一些特殊需要，这些需要构成了产融协同国有企业相对比较独特的管控挑战。
以下5种是产融协同企业共同面临的挑战：
挑战1：如何满足各项业务的资源需求。多元化且关联度不高的业务组合，对总部的资源配置能力提出了更高的要求。一方面，各项业务发展对资源的需求，要求总部有雄厚的资金实力和良好可持续的资本补充机制。以银行业务为例，其发展资本消耗大，在持续的资本补充需求下，控股股东要保持控股地位不被摊薄，就要有相应的资金补充渠道，负债发展不是可持续的方式。另一方面，在业务间合理配置资源以实现整体价值最大化，这是始终存在的现实问题。企业要平衡短期与长期、局部与整体的关系，还要保持资源配置的灵活性以应对复杂多变的外部环境。
挑战2：把握多元化的“度”，通过管控体系保持对下属业务运营的合理控制。这是相辅相成的两个挑战。一方面，产融协同企业要掌握条件审慎选择发展领域。在形成综合优势的同时，做到有限多元化，以免战线过长、资源过于分散、不易形成合力。另一方面，多元的业务、多样化的股权结构，必然提高管理的复杂性。从实践的角度看，只要业务结构和业务规模在不断变化，优化管控模式、推动管理效率的要求就始终存在。综合性企业也就需要适时回顾管控模式，探索优化调整的空间。
挑战3：通过管控模式落实整体的战略意图。综合性企业的战略是从整体业务发展的角度来判断和选择的。而子公司作为执行机构和经营主体，既需要执行整体的战略安排，也有其自身基于市场的发展目标。在实际管理过程中，往往出现总部与经营单元对市场发展的判断不一致，或者彼此战略目标存在差异等情况。而如果不同下属企业资本结构不同，导致综合性企业需要通过不同的通道传导和落实其战略意图，将会增加“落地”的难度。
针对这个问题，现代企业制度和综合性企业的资源调配能力是一个有效的抓手。通过现代企业制度，总部可以建立一套相对统一的沟通和引导系统，提升传导效率。通过资源配置，总部可以降低子公司落实整体战略的成本，加快优化布局速度。在实践中，大多数综合性企业需要不断通过反馈和评估，不断优化传导途径和方式以提升战略管控能力，并配合适度调整管控体系、明确权责利，提升整体协调性和价值创造能力，达到低成本和高效完成战略“落地”的目标。
挑战4：如何通过管控模式提升协同能力和风险防范水平。产融协同企业的重要优势在于整体的业务协同能力，风险来自整体风险的复杂性和传导性。搭建企业内的协同能力并非一日之功。具有优秀协同效应的综合企业，对内提升企业综合效率，对外为客户提供综合服务，大幅提升了市场竞争力。但也存在很多产融协同企业处于弱协同状态，即企业各自运营的独立性较强，企业之间共同开发市场的意愿较弱。可见，产融协同企业的协同具有一定的挑战性。
风险防范是产融协同企业面临的另一个挑战。通过开展产融协同，金融机构和实体经济可以获得业务创新、协同效应、优势互补、分散风险等收益，但风险管理和内部控制的难度也会加大，并使之面临更为复杂的挑战，需要在强化风险意识和有效风险隔离的基础上，建立适应产融结合的风险管理及内控机制。
规范的治理结构以及有效的治理执行力，是综合型企业有序推进金融与实业协同发展的保障，其中有效的风险隔离和整合管理至关重要。如果产融协同企业内部缺乏有效的衔接整合，则难以及时掌控风险状况和有效应对风险。如何针对风险的新特征升级管控体系、持续优化风险管理和内部控制机制，以合理保障金融与实业协同发展，是产融协同企业需要思考的问题。
挑战5：如何破解资本市场对多元化企业的折价难题。综合型企业通常规模庞大，包含业务板块繁多，其子公司普遍市值偏低，意味着公司面临着折价的风险。上市公司的市值是公司价值在资本市场的外在表现，由于公司的总股本不会经常变化，因此市值的变化主要体现在除权后的股票价格，其中市净率是反映股票估值情况的核心变量。如果公司市值偏低，股价常年被低估，企业的内在价值得不到有效体现，将会面临市场竞争者的并购压力和重组风险，这在很大程度上增加了公司的外部风险。
如果公司保持了一定的盈利能力和比较健康的现金流，那么更容易引发并购方的关注。当并购与公司既有的发展战略不匹配时，公司不得不部署防御措施，这在无形中会推高公司的管理和整顿成本。市值较高的上市公司则证明其有较高价值创造的能力和投资回报率，同时也更容易得到资本市场的认可，可以获得更多潜在投资者的青睐，可以利用配股、增发等手段筹集到公司发展所需资金，有利于上市公司未来扩张和发展。在股权分置后的全流通市场，高市值的上市公司可以有效抵御被收购风险。由此可见，上市公司的高市值可以推动可持续价值创造能力的逐步提升。
企业价值管理的好坏，对综合型企业而言是让其在市场化环境中焕发活力的关键。需要通过提升由市场竞争力、盈利能力、公司治理结构与效率以及战略方向的把握等因素构成的公司内涵价值，以及由公司信息披露、投资者关系、品牌宣传等构成的公司附加价值，来提升公司整体的市场价值。
除上面共同的挑战外，产融协同的国有企业还面临一些挑战。1.在市场化和做强做优做大国有资本的原则下，建立有效的业务进退标准和机制。2.人才管理和激励约束问题。产融协同企业涉足不同业务领域、发展阶段不同，对于复合型人才有更强的需求，面临着专业人才短缺的挑战。特别是进入新的业务领域时，现有人才储备难以满足需求。同时，不同业务板块间行业跨度大、薪酬差距明显，内部人才的交流和轮岗存在难度，对产融协同国有企业总部人力资源配置形成挑战。
企业的多元化结构是历史形成的，有共性也有个性。产融协同类企业是多元化综合经营型企业群体中的一种特定发展模式，而多元化综合经营型企业又是与专业化经营型企业相对应的企业发展模式。企业发展模式是多样化的，不同的企业发展模式都可以取得成功，也可能失败，不存在放之四海而皆准的企业发展模式。对于具体企业而言，必须根据企业自身特点和所处环境条件选择适合于自身的发展模式，发挥各自优势，在战略谋划、激励机制等方面各有所长。
本文摘编自中信改革发展研究基金会课题组撰写的《金融与实业协同发展竞争力研究》，杨林、叶瑛、段甲强和于致远均是课题组执笔人。