艾琳·安德森（Erin Anderson） 文森特·奥涅马（Vincent Onyemah） | 文
王晨 | 译 牛文静 | 校 时青靖 | 编辑
每个销售员都会告诉你，“客户是上帝”。他们有时是认真的，这当然是好事。如果你继续追问，销售员可能会告诉你，区域经理才是上帝，而这也不见得是坏事。但如果销售员不确定谁是真正的老板，问题就来了。他们的困惑可能表明，公司的销售控制体系，即定义销售团队管理方式的各类规定和做法，可能存在冲突。过去20年，在研究销售和销售团队表现的过程中，我们发现这类冲突总会给销售部门带来问题。如果销售员难以解决或规避体系中的冲突，不良后果就会不断累积，先是影响个体，接着扩展到整个销售团队，最后甚至让组织陷入困境。销售团队会逐渐失去最佳人才，离职率飙升。我们研究的一家欧洲跨国企业，每年在本土市场损失约一半销售员，这种状况持续了五年。其他企业也许处境没这么艰难，但仍然可能损失大量收入。
我们对38个国家50家公司的2500多名销售员进行统计研究，结果发现，要求客户至上的管理体系与要求上级指示优先的销售管理体系之间，存在显著却常被忽视的差异。在下文中，我们将介绍销售管理体系内部冲突的潜在后果，并根据战略、竞争环境、能力和时间周期，帮助管理者判断哪类控制体系更适合本公司。
两种管理文化
销售团队的文化和业绩，是管理体系的产物。管理体系规定企业如何培训、跟踪、监督、激励和评估销售员，并持续、自动地显示出管理者对销售团队的要求。销售员想做的事（付出很多时间和金钱达成交易）和可以做的事（利用有限资源达成交易）必然会发生冲突，这时管理体系会告诉他们如何权衡。管理体系还会影响销售员认识业务挑战、看待自己工作和完成任务的方式，以及对特定业务指标的关注。
所有销售管理体系都有八项基本要素，其中包括管理者对日常销售活动的干预程度、销售员的薪酬类型、绩效评价标准的数量和类型等。（完整列表参见图表《谁来做决定？》）构成每项要素的规定和做法，都介于两种管理风格之间：一种是要求销售员把客户放在首位的结果控制（OC）体系，另一种是要求把区域经理的指令放在首位的行为控制（BC）体系。采用OC体系的企业重点要求销售员达成特定结果，而并不关心达成结果的方式。相反，采用BC体系的企业更重视销售员达成交易的方式，而非完成的销售量。
OC体系：客户是上帝。采用OC体系的企业重视评估和奖励特定结果，即销售员通过与客户互动取得的成果。这些结果有很多种，如销售额、利润率、利润贡献、客户钱包份额、市场占有率、新产品销售额、重复购买、应收账款到账时间，等等。企业通常只会强调并跟踪部分结果。采用OC体系的企业一般会将销售员的薪酬与两三项核心指标挂钩，每名销售员的很大一部分薪酬都由客户的行为决定。
在采用OC体系的企业，销售员享有很大自主权，也被要求使用自主权。公司将他们视为创业者，希望每个人制定并执行自己的战略，从而找到客户并达成交易。对销售员来说，让客户开心比让管理者满意更重要，他们在和公司的谈判中总是站在客户一边，因为与客户的关系总是更重要的。雇主单纯是一个创造利润的实体，因此OC体系下的销售员很容易跳槽到薪水更优厚、产品更好的企业。
OC体系下的管理者人数较少，每个人的覆盖面很大，这通常是因为他们在进行监督管理的同时，也要完成销售业绩目标。实际上，他们并不是在传统意义上管理员工，而是努力让下属认同，管理层的要求符合销售团队的最大利益。
OC企业的文化是竞争性的。一名销售员拿下大单，所有人都会知道。奖励是具体实在的，会让邻居和亲戚都看得到。这当然包括钱，但也有免费旅游、汽车、商品、有人给付账的生活方式，还有奖章、奖杯、公司通告里的个人照片等表彰形式。这种体系中的销售员不惮于展示他们赢得的奖励，因为他们知道好事不总有。一旦业绩下滑，他们也要付出代价。
BC体系：管理者是上帝。采用BC体系的企业更重视评估和奖励销售员在工作中的特定行为。管理者评估销售员的实际行为，如努力方式、活动、工作时长、开支等，以及销售员有能力做什么（至少在理论上），如知识、技术、能力、资质等。管理者还会评估销售员的个人特质，如长相、仪表、受教育程度、年龄等。BC企业的销售管理者使用大量评估标准，其中很多是主观的（这位销售员的魅力有多强？）或难以观察的（这位销售员达成交易的能力有多强？）。很多时候，这些评价标准确实模糊不清，管理者可能也说不清自己如何使用这些标准。在BC体系下，销售员薪酬中的大部分是固定的（有上限的工资），浮动部分则与管理者鼓励的态度、行为和能力挂钩。
在BC体系下，绩效评估和薪酬是不可分割的，因此销售管理者的指导建议也就几乎等同于指令。BC企业的销售员对管理者的任何提示都非常敏感，他们会讨论公司现在和未来想要什么、期望什么、奖励什么。虽然肯定有人在什么地方关心业绩数字，但在当下，销售员的关注点、要求、行为和计划，都围绕着直属上司可能在他们的考评报告里写的东西。
BC企业的销售员固然关心具体、物质性的奖励，但他们的驱动力大部分来自内在回报，如成就感、个人成长、解决问题带来的自我价值感，以及提供优质服务产生的满足感。此外，他们看重人际和谐度、培训、升职潜力、办公福利等因素。BC体系中的销售员虽然也会在一定程度上站在客户一边，但他们很清楚，公司必须分享到足够多的价值。
当然，这两种控制体系都比较极端。很多企业采取折中的方式，让管理者的力量和客户的力量取得平衡，从而达到不错的效果。大多数销售团队也应该是这种状态。几乎没有企业有必要把销售团队的控制权全部交给客户，或全部交给管理者。
然而，由于人们倾向于把适合自己的方式发挥到极致，维持平衡并非易事。一般来说，企业中最有经验、最成功的销售员会逐渐主张向OC方向靠拢，特别是在薪酬方面。这些销售员能拿出业绩，而且他们知道，相比管理者的观点，业绩在管理者的上司眼中更有说服力。而管理者自然而然想要建立“帝国”，希望销售员更加服从，因此他们主张BC体系。这些管理者可能会坚持更多参与销售过程，要求销售员提交客户拜访报告，等等。
单独来看，每种主张都有道理。但叠加起来，这些变化会带来灾难性后果。让销售员自主去争取理想的结果，这会带来益处。同样，限制销售员的自主权也有价值。但管理者可能认识不到，同时采取这两种策略是行不通的。最终，销售管理体系的各个部分，开始滑向不同的极端。一家公司可能用很多标准来评估销售员（BC风格），但欠缺跟踪和培训（OC风格），因此整个管理体系就失去了内在一致性。由于变化是逐渐发生的，很多组织忽略了控制体系协同不佳的事实。销售员不得不忍受这种状况，否则只能辞职。管理者则能够接受，甚至欢迎这种状况。（见边栏《为何没有注意到销售团队协同不佳？》）把销售部门的所有要素协同起来，可能在人际上和财务上都很困难。由于不了解可能的后果，企业就意识不到，控制体系的内在冲突拖累了业绩。
评估内在一致性
为了解本公司销售管理的内在一致性，你可以把管理体系列成一张表。（见图表《评估管理体系的内在一致性》）对于管理体系中的每项要素，分析你的管理手段更偏向OC或BC。如果管理体系内在一致，各个点应大略形成一条直线；如果不一致，你会看到明显的折线。
管理体系内在冲突有三种常见形式。最常见一种的特征是“无处不在的管理者”。例如，某公司总体上采用OC体系，管理者用少数几项重要结果评估绩效，并相应调整薪酬。但在工作中，管理者偏向BC风格，频繁与销售员沟通并密切监控他们的行动，却无法提供真正的BC体系所需的指导。在这种体系下，销售员抗拒管理者的干预，并试图专注于薪酬和业绩目标。而管理者则试图修正销售员对“低利润”订单的“过度”关注，他们指责销售员不配合工作，并设法将销售员的注意力转移到他们认为应该做的事情上。一家提供高端制图服务的公司就是这种情况。该公司有很多规模和需求都不同的客户，因此销售员必须根据每个客户的具体情况进行推荐。销售员的收入主要来自佣金，且仅与少数几个绩效指标挂钩，这鼓励他们充分发挥自主性去达成交易。但管理者介入过多，总在探查销售员的行动，还经常指示他们去做别的事情，让销售员疲于应付。由此产生的摩擦消耗了团队的能量，也给客户造成损失。好在管理者及时认识到问题，减少了干预。
另一种常见问题是“佛性管理”，即企业采用BC体系，却未能给销售员提供足够的指导和与管理者沟通的机会。销售员不清楚管理者的想法，也不知道自己应该怎样做，而客户的影响力不足以填补其间的空白。在我们研究的一家健康管理公司，销售管理体系的价值观、绩效指标和评估标准都倾向于BC，但本该跟踪销售员表现并提供指导的管理者，却因为自身也有销售任务，在很大程度上缺位。该公司销售管理者的频繁轮换加剧了问题，销售员总要适应新上司的不同要求——既然老板是上帝，他的任何想法都必须认真对待。
销售管理体系内在冲突的第三种常见表现，可称为“黑洞”，即绩效评估方法不明确的OC体系。在这种情况下，销售员感到组织仅仅关注最终结果，而这些结果如何体现到个人绩效评估和奖酬，则完全不清楚。销售员认为这种管理文化充斥随意性和权术，对此持嘲讽态度，而高绩效者感到挫败、失去工作动力。我们研究的一家西非银行就是如此。该银行有近4000名销售员，大多是缺少银行从业经验的大学毕业生，工作内容是向个人储户揽储。理论上，销售员的绩效与每月新增储蓄金额严格挂钩，每名销售员都必须完成事先设定的目标。但在执行中，很多销售员无法完成目标，却得以继续工作，有些业绩不佳的销售员甚至先得到升职。销售员感到，所谓绩效评估，依据的只是支行管理者的主观意志。高绩效销售员感觉受到不公平对待，很多人最终离开了该银行。
你需要哪种体系？
管理体系的内在一致性并非问题的全部，它还必须在OC和BC这两极之间取得恰当的平衡。平衡点落在哪里，则取决于企业的具体情况，如资源、限制条件、战略、组织文化、时间周期等。外部环境也必须考虑在内，如需要遵守的当地文化规范和法律法规。例如，相对于瑞典、日本、韩国等国家，OC控制体系在美国、加拿大、阿根廷、意大利、尼日利亚南部、印度部分地区更受欢迎。因此，跨国经营的企业应在不同销售团队设置不同的控制体系。不过我们的研究发现，企业应根据特定情况，明确采用OC 或BC体系。
OC适用的情形。一般来说，如果销售员对结果有重要影响，即他们的技能和努力程度是销售业绩的最大决定因素，OC体系就是合适的。这种情况下，销售团队的弹性很高，销售策略变化或人员变动，会对结果产生显著影响。如果销售员对最终利润的影响很大，那么给予他们自主权和充分的奖酬就是值得的。具体而言，OC体系适用于下列情形：
·客户需要信息。尝试解决新问题、或给已有问题寻找新的解决方案时，客户需要大量信息。他们可能不清楚具体需要什么信息，但知道将要做出的决策非常重大。这类客户会花大量时间收集和分析信息。在这种情况下，优秀的销售员会潜移默化地影响客户的想法，而OC体系能帮助销售员发挥最大能量。
·销售是开放的。在有些企业，特定销售交易有一定的可预见性或条件。例如，营销预算最高或开价最低的公司，通常相比竞争对手有明显优势。但在很多情况下，很难预测最后的赢家是谁。这时，优秀销售员能够左右最终结果。与上面那种情况一样，OC体系也能激励销售员付出最大努力、充分发挥创造性。
·客户信任销售员。在有些行业，客户与销售员建立紧密的关系，完全听从销售员的建议。例如，优秀的投资服务销售员会塑造客户的思考方式，让客户把他当成“自己人”。这样的销售员更适合在OC而非BC体系中工作。
·有多种达成交易的方式。如果有多种不同做法都可以带来理想结果，OC体系就是有效的。在这种情况下，管理者没有必要对工作方式提出硬性要求。如果管理者不确定哪些做法有效、哪些无效，也可以采用OC体系。例如，保险行业普遍采用OC体系，因为保险销售既包括典型情境（对人寿保险、汽车保险等产品的持续、周期性需求），也涉及个性化情境（为有特定健康问题的客户设计保险方案）。
采用OC体系的企业必须保证销售员的独立性，这是困难的。在一家计划采用OC体系的公司，本文作者之一与管理者进行讨论，结果只用了20分钟就发现讨论根本无法进行。原因是，管理者只想抱怨下属对他们有多不尊重。管理者说，销售员对一位管理者领带的评论太刻薄。而在某次会议上，一位销售员提醒大家，当年的销售冠军挣得比管理者多，这怎么说？管理者认为这非常过分。实际上，即便销售冠军挣得比CEO都多，真正的OC企业也不会认为这很过分，反而会给予表彰。
很多企业都像上面这家公司一样，想让薪酬与层级保持一致。这是危险的。在OC体系中，如果管理者宣布设置工资上限（尤其是在销售行动开始后宣布），长期来看，公司将得不偿失。如果公司的内部文化无法接受“一个做销售的”能够像创业者一样，自主工作并变得富有，那么OC就不适合你。OC体系在法国、德国等很注重等级的文化中不太常见，这是一个主要原因。
最后，为让OC体系正常运转，企业需要强大的财务团队，及时（让销售员尽快拿到收入）、准确（发放正确的金额）、合理（反映出谁把什么卖给了谁）地完成工作。很多企业难以准确统计业绩结果，因此根本无法维持OC体系。为完成这项工作，这些企业必须投资信息系统。我们合作过的一家快递公司花费数百万美元重建IT系统：旧系统只能跟踪包裹从仓库到收件人这一段路程中的状态，而新系统能精确记录提交快递订单的个人，并将此信息传给销售员，后者可以持续跟踪客户。类似，制药企业与医疗市场信息提供商IMS Health等第三方合作，收集药店的处方信息，并将这些数据与市场参与者匹配起来，包括美国的独立医生、欧洲的医师团体，以及拜访这些医生和医疗团体的销售员。
BC适用的情形。一般来说，如果销售员不知道如何使用自主权，企业就需要BC体系。否则，销售员面对客户的要求会犯错误，使企业遭受损失。具体而言，BC体系适用于下列情形：
·销售员缺乏经验。要想在实际销售中获得成功，销售员必须既知道“行为方式”，又懂得“存在方式”。缺乏这些素质的销售新手会慌乱行事、耍小聪明，甚至违背商业道德。如果得以保住工作，他们会把这些不良习惯延续下去。在很多国家，保险行业面临很大监管压力，这是一个重要原因。由于保险销售非常看重结果，加上高离职率导致大量销售团队经验不足，很多销售员把错误的产品卖给了错误的客户。政府的监管规定，实际是在要求一个习惯于OC的行业转向BC。但转向BC体系并不能解决所有问题。初级销售员在BC体系下会获得成功，但随着经验积累，他们会产生不满。因此很多保险公司有两个销售团队，一个OC，一个BC。只有在BC体系下证明过自己的销售员，才有资格进入OC体系。有趣的是，采取这种双轨设计的企业发现，很多销售员并不希望离开BC体系，而且很多已经进入OC体系的销售员想回到BC体系。通过并行采用两种体系，企业能够满足销售员变化的需求，同时留住有能力、有经验的销售员。
·企业需要保护品牌。很多企业有充分的理由，来控制销售员呈现产品或服务的方式。如果你的公司已经拥有或正在打造较高的品牌资产，或者产品、服务的安全性有赖于正确的使用方法，那么销售员呈现产品或服务的方式必须严格精确。无论有意还是无意，错误的呈现方式都不可接受。制药和化学品行业主要依靠BC销售管理体系，这可能是部分原因。
·非销售业务的优先级较高。如果企业希望销售人员优先非销售业务，如参与产品研发，那么BC体系就是合适的。非销售业务间接助益当下销售，并直接助益未来销售，而注重当下结果的OC体系会让销售员忽略这些事情。一般来说，企业越希望销售员采取营销或战略部门的工作方式，就越应该调整他们的职位设置，减轻他们结单赚钱的负担。同样，BC体系更适合想要培养领导者和管理者的企业。这也是为什么我们经常看到OC企业从BC企业挖人——OC企业缺乏培养优秀销售管理者的体系。
·销售业绩难以衡量。相比OC体系，BC体系对财务能力的要求较低。很多企业采用BC体系，就是因为难以量化个人贡献，导致无法制定浮动薪酬规则。在这种情况下，通过采用BC体系，管理者可以终结销售团队的争论。还有些时候，问题不在于难以合理设计薪酬包，而是团队对业绩标准意见不统一。
通常，BC体系比OC体系更容易适应，这是因为它符合人们建立层级的本能。但BC体系的管理成本高得多，它不仅规定销售员的薪酬，更需要大量强有力的管理者。这些管理者需要敏锐和完整的信息系统，用于追踪销售人员的表现、活动范围，以及竞争情况。如果缺少这样的系统，管理者就无法制定有效的销售策略，也无法评估结果。只有当管理者知道鼓励哪些行为、禁止哪些行为，BC体系才是有意义的。
管理销售团队最终意味着，让销售员的优先项和公司的优先项协调一致。无论是以客户为上帝、以管理者为上帝，还是二者的平衡，最成功的销售管理体系必须契合企业的销售流程、时间周期、目标、文化和信息系统。管理者必须仔细衡量分别偏向OC和BC两类控制体系的要素，而在大多数情况下，最佳选择是在二者之间建立自洽的体系。
艾琳·安德森是英士国际商学院国际商业管理John H. Loudon教席教授，负责该校与沃顿商学院合开的销售课程。文森特·奥涅马是Babson学院销售和市场营销学副教授。