领导力要求本真自我的表达。如果你试图效仿杰克·韦尔奇（Jack Welch）、理查德·布兰森（Richard Branson）、迈克尔·戴尔（Michael Dell）或其他领导者，最后只能以失败告终。若CEO的领导风格中缺乏自我表达，就得不到拥趸。员工希望有“真诚”的领导者——部分原因在于我们所处的动荡时代带来了不安感，部分缘于大众对政客和商界人士普遍不再抱有幻想。我们都怀疑自己受骗了。
我们越来越厌恶圆滑虚伪、矫饰做作的领导者，而本真性也因此成为当代公司中备受重视，却又稀缺的品质。领导者和追随者都认为，本真性与诚恳、诚实、正直的品性紧密相关。本真性是种真实的品质，也是卓越领导者的独特特质。
一方面表达本真自我是成为卓越领导者的必要条件；另一方面，本真性的概念经常遭到误解，特别是领导者本人会走入误区。他们往往以为，本真性是天性——你要么有，要么没有。但本真性是别人给你定义的品质。没有领导者会看着镜子，说：“我很真诚。”单独的个体没法判断自己是否真诚。本真性主要取决于其他人对你的看法，因此你在很大程度上可以控制这一特质。如果本真性完全是种天性，你不太可能管理它，也几乎没可能训练自己成为更有效的领导者。
管理者晋升领导职位的过程中，如果不控制本真自我的表达，会很快陷入困境。以匹兹堡某大型公用事业公司的经理比尔为例。比尔初入公司时是实习电工，但公司高层迅速发掘出他的才能。HR部门说服比尔上大学，之后比尔以优异成绩完成了学业。公司热情欢迎他重返最初的职位。他在这家公用事业公司的工作包括项目管理，现在已经可以熟练地召集和领导团队。技术能力和诚实品格是他最大的领导特质。
之后，比尔到公司总部任职，并成为几个最高领导者的顾问，但问题接踵而至。HR告诉比尔，这份新工作有助于他从一线向重要领导职位过渡。但总部内部钩心斗角，比尔发现他的坦率往往显得不合时宜。其他人对他的评价是，他还不完全了解到形势的复杂性，而且应该强化影响他人的技能。比尔试着控制自己的直脾气，但实在学不会上级八面玲珑的处事风格。他逐渐失去自我，在犹疑不决（他在试图了解办公室政治）和直言不讳（他很难改掉心直口快的老“毛病”）之间摇摆不定。他开始严重怀疑自己的能力。
比尔仍留在公司，但已没有晋升空间。你们中多数人可能在组织中看过到不止一位比尔这样的失败领导者。他的故事生动说明了领导者面临的困局：他们很难在个性表达和领导（或至少影响）目标员工之间找到平衡。但这种平衡能力以及在寻求平衡过程中保持本真性的能力，正是卓越领导者有别于一般高管的地方。虽然听上去的确自相矛盾，但卓越领导者的挑战正是管理本真性。
我们要说明一点：本真性并非纯粹人为操纵的产物，而是精准反映了领导者自我的一面，所以不能算是种虚假表演。但卓越领导者知道，他们应该何时向哪些人展露哪些个性特质。他们像变色龙，在面对不同环境和领导的人群时，能够根据需求做出调整，但他们在过程中也不会放弃自己的个性。真诚的领导者关注未来发展，但也不会忘记初心。他们熟悉所处环境，凭借成长过程或严酷环境中磨炼的直觉，理解他们要影响的人有何期望和关切。一方面他们会保持个体的独特性，另一方面他们知道如何在强势的公司和社会文化中赢得支持，以及如何根据这些文化中的要素进行重大改革。
在接下来的文章中，我们将基于历时五年的研究，以及对不同行业各级组织领导者的咨询内容，探讨真诚的领导者具备哪些品质。为阐明观点，我们将讲述我们认识和研究过的真诚领导者曾经的经历和反思。当然我们不会假装在这一话题上有最终话语权。多个世纪以来，艺术家、哲学家和社会科学家一直在讨论本真性的概念，我们不会愚蠢到以为，我们或其他任何人能够概括总结这一讨论。但我们相信，本文观点有助于人们更好地理解自我表达和领导技能之间的联系。知道如何管理本真性的领导者能够更高效地运用本真性，激励和保留忠诚追随者的能力也会提高。
管理认知
建立领导者本真性的挑战体现在两方面。首先，你必须确保言行一致，否则追随者就不会再相信你具备本真性。所有人都认同并理解，领导者在建立本真性过程中需要保持一致性，但卓越领导者在这方面的努力要远超出口头承诺。他无时无刻都在践行本真性。不夸张地说，卓越领导者十分执着于表现自身信仰。
以约翰·莱瑟姆（John Latham）为例。他此前任英国某一流公立学校的校长。莱瑟姆热切希望在他创建的学术机构里，学生、老师、行政人员都能敬爱彼此和环境。所有学校都受垃圾和涂鸦问题的困扰。所以谁来捡垃圾、擦洗墙壁呢？莱瑟姆。如果你在休息时间参观学校，很可能看到莱瑟姆正在操场捡垃圾，而非坐在办公室的书桌后面。“很简单，日常小事才重要，”他告诉我们，“我会在天黑前把很多小事做好。”这种对基本原则的公开支持对本真领导力来说至关重要。
但仅靠以身作则，还不足以说服他人追随你，你还必须让他们了解你的想法。因此本真领导力的第二个挑战是，寻找你与目标追随者的共同点。也就是说，你必须看人行事，这一要求在很多人看来都与本真性的定义相冲突。但正如莎士比亚所言，“世界是个舞台……一个人在他的时代会扮演许多角色。”这种角色扮演不必是虚假或虚伪的，但能做到这点也并非易事——远非如此。如上文所讲，人们能凭直觉识别诈骗行为。如果领导者扮演的角色没有真实反映本真自我，那么追随者迟早都会感到自己被骗了。一旦领导者留下这种印象，再想扭转观念就难了。
雀巢CEO包必达（Peter Brabeck-Letmathe）明确指出，他作为领导者所扮演的不同角色必须是个性的真实表达。雀巢某份年度报告的封面是他身着登山服，坐在瑞士山顶的图片。但在《雀巢管理与领导原则》的宣传册中，他身穿深色西装，站在公司总部大楼外。他解释说：“我希望用登山者的形象，因为对很多人来说，水和环境问题都涉及个人情感。这张照片并未经过处理——我爱好登山，在周末就是这样的装扮。这张登山照传达的是我个人的信息，而在另一张照片中，我代表公司发声。照片虽不同，但都传达了关于我的一些关键信息。”
某音乐领域的资深高管在演绎多重身份时也颇为谨慎，我们暂且称他为迪克。迪克来自加勒比，在混乱无序的音乐行业中，我们多次看到他一会儿用官腔发言，一会儿又改用家乡土语并随意骂脏字。在这个歌手及其经纪人主导的行业中，虽然竞争极其残酷，但他如鱼得水。迪克的父母十分富裕，是加勒比上流社会成员，所以有时迪克也会展现富家公子的一面，以便与一些媒体大亨和名人打好关系，获得必要支持。他的个性的确有很多面，只不过他在不同时间，面对不同的人，会展现不同的一面。
扮演多个角色通常要求“演员”本人做大量功课。“我在进入新环境前，都会先试着了解每个人的思想动态。我为即将开始的发言和担负的角色做准备。”马莎百货前HR总监吉恩·汤姆林（Jean Tomlin）解释说，“我想做我自己，但只会在特定背景下展现部分自我。你们只能片面认识到我。我也没有伪装自己，只是在适当场合扮演适当角色。”汤姆林现在是英国商界最富影响力的黑人女性。
现在我们进一步分析，包必达、汤姆林等高管如何在保持真诚的前提下，有选择性地展示部分自我。
知己知彼
领导力的执行极其复杂，需要技能和锻炼，这一点毋庸赘述。领导者经过时间和生活的历练，扮演的角色数量日益增多，所以他们可能在不同情形下，面对不同人群，表现出截然不同的自己。当然如果领导者不懂得利用自我的多面性，可能只吸引到本就和她有共识的追随者。
但多面性的培养和恰当运用是完全不同的两件事。使用自我多面性，要求你对自己有一定了解，同时愿意并能够与他人分享自我认知（self-knowledge），也就是我们所谓的自我表露（self-disclosure）。我们不是说，真诚的领导者花大量时间冥想或接受心理治疗，从而深度了解自己的内心世界。他们也许不用沉思或分析，本身就有自知之明和本真性（符合本文所用术语的定义）；他们可不是伍迪·艾伦（Woody Allen）电影里的角色。真诚的领导者甚至不太可能意识到，他们正表达或表露自我，这可能也是他们很难模仿的原因。
那么真诚的领导者如何培养这些特质？我们可以学习他们，设定相对简单的目标。卓越领导者通常都不会一次完成三个或以上目标。他们坚持不懈地努力实现目标；他们不会质疑目标，对自己同样深信不疑。这是因为他们的目标往往与一部分真实自我相关。他们积极追求目标，也热衷在追随者中间游说，所以他们的自我表露能力自然得到加强，而他们对自我多面性的了解也随之加深。
我们还发现，卓越领导者会亲近给他们诚恳反馈的人。罗氏制药（Roche Pharmaceuticals）总裁比尔·伯恩斯（Bill Burns）告诉我们：“当别人把你当作偶像崇拜时，你不能飘飘然。你在偶像的宝座上坐了一段时间后，就听不到实话了。你的亲信给你过滤信息——他们太了解你了，知道你想听到什么话。最后你会被架空，和一线断绝了联系。我的妻子和秘书有很大权力：如果她们发现我有些骄傲自满了，就会给我当头一棒。”
作为顾问，我们也经常受委托去“教训”高管。我们既当导师，也当密探，只为了加强这些领导者对真相的接受度，看清自己以及与他人的关系。我们不一定能帮助他们提高心理学家丹·戈尔曼（Dan Goleman）所谓的“情商”；相反，我们会帮助他们磨炼技能，运用现有情商，在追随者面前表现出更好的自己。
我们暂且以乔希为例。过去十年内他一直担任CEO，他所在公司是世界最大电视制作公司之一。我们第一次见到乔希时，他是电视纪录片领域的先行者。这么多年过去了，他不断升迁，成长为拥有丰富专业知识、工作高效的高管。但在这一过程中，有些员工觉得他越来越严肃，甚至不近人情。这些看法削弱了他吸引和留住追随者的能力，所以我们指导乔希，重拾早期职业生涯中经常表现出的幽默诙谐感。他能够很好地把握讲笑话的节奏，在打击对手、逗笑追随者方面能起到奇效。比如最近在某位高管的退休欢送会上，所有人都以为，乔希会对高管的离开做出一番严肃演讲。但他们听到的是一次滑稽好笑的精彩演讲，即将离职的高管眉开眼笑，乔希的追随者大吃一惊——没有人想到，他们的老板原来这么幽默。在娱乐行业中，乔希的幽默是极为重要的特质，而他的领袖声望也随之提升。
除了拥有自我认知和自我表露的技能外，卓越领导者还必须能够确定，不同追随者群体希望看到他们本真自我的哪一面。多数卓越领导者的社交“触角”能够延伸到四面八方。他们利用复杂的认知和观察技能组合，阅读追随者有意或无意传达给他们的信息。
好消息是，虽然有些人天生就有阅读信息的技能，但其他人也可以通过学习获得这种技能。我们发现，如果人们在早年生涯中曾频繁迁徙，那么他们的阅读技能会强于总停留在一个地方的人。所以很多CEO都是销售出身，而且多数跨国公司的高管都曾在多个国家任职，这些都不是巧合。管理者在成长阶段有大量工作生活体验，有助于提高他们阅读理解不同人群和场合的能力。
跨出舒适区的体验还能增强个体的社会意识。例如马莎百货的吉恩·汤姆林要在白人男性主导的环境中，以黑人商业女性的身份树立威信。在这一过程中，她的社交能力也得到提升。雀巢的包必达17岁时从军，这段军旅生涯让他获益匪浅。军队的生活条件和待遇极其艰苦，他有几个战友试图自杀。包必达仔细观察他的长官，预测他们的行为，避免与他们冲撞，最终度过了这段艰难时光。
利用你的出身
管理者晋升到高层领导职位后，和新人时期相比，他们非常有可能变成了另外一个人。但不管领导者担负哪种职责，他们的本真性仍与出身紧密相连。比如《牛津英语词典》对“本真性”的部分定义是“无可争议的出身”。因此我们认为，可以说如果领导者无法有效处理他与过去的联系，以及追随者与其出身的联系，就不能成功建立本真性。
真诚的领导者利用个人过往经历，寻找与追求者的共同点。联合利华前联席主席裴聚禄（Niall FitzGerald）也许就是为了以平易近人的普通人身份，在员工中树立真诚的形象，才会经常机智地谈到他的爱尔兰血统，和他母亲对他道德观、政治观的影响。同样，联合利华现任主席安东尼·伯格曼斯（Antony Burgmans）尽管身居高位，但仍固守荷兰传统——他的打扮，甚至走路姿势都没有变。这两位高管在不同情形下，都主动向追随者透露自己的出身，以便找到双方共同点。
但在表现这种自豪感时，你必须把握好尺度。若公司CEO动不动就提到自己的出身，来自其他国家的员工和客户很可能认为他难以亲近或唐突无礼。这也是为何很多真诚领导者都会努力对追随者的过往保持好奇心和开放态度。我们与美国某化学品公司的一位高管合作了很多年。每次他见到新团队成员，都会问同一个问题：“请问，你如何变成了现在的自己？”他对与直接下属出身有关的一系列因素有浓厚兴趣，因为他知道，如果下属，包括整个组织能够乐于展示自己的过往，那么他们成功的几率会更大。
领导者还必须认识到，人们会用不同方式介绍自己的背景，而这种差异在不同文化之间或同种文化内都会出现。人们定义自己时会用到的明显特征包括性别、阶级、种族、地位和地理位置。他们表述这些信息的方式也有很多种，比如衣着、言语、食物，甚至走路姿势。考虑到以上可变因素，我们不能随便对地位和社会情况做简单的概括，但我们可以进行比较分析。比如有的社会更关注先赋地位（ascribed status），即个体与生俱来的地位。其他社会偏重自致地位（achieved status），即个体通过自身努力获得的特质和地位。大体上看，美国社会更重视自致地位；相比过往，人们更在乎未来，这种理念也与美国梦的核心价值观相符。但美国社会并非总在践行这一理念。很多评论员担心，美国贫富差距不断拉大，限制了很多人的社会流动。即便如此，你总能得到机会的信念依然深入人心。
在其他社会中，精英地位的固化程度相对较高。比如法国精英阶层由顶级学府的学生构成，而这些人的背景也同样显赫。在亚洲社会中，特别是中国，家族和地理位置在很大程度上影响到人们对自身身份的认识。
社会地位的差异对领导者有重要意义。美国社会流动相对自由，公开强调个人意愿的重要性，这一点在追随者对其领导者的态度中就能看出来。比如耶鲁毕业的“美国贵族”小布什能够以来自得克萨斯州的普通人身份出现，并得到认同，因为美国人认为他可以转变身份，同时尊重他的意愿，但欧洲人不会这么想。在英国人看来，这种转变显得并不真诚；对工人阶级的选民来说，一日为贵族，终身为贵族。
真诚领导者乐于做自己；他们知道自己是谁，来自哪里，明白如何利用自身背景与追随者建立友好关系。真诚的领导者不会排斥来自不同背景的人，而是欢迎他们加入自己的团队。他们在小心谨慎地谈论自己的出身，非常清楚不同文化对他们的背景会有哪些解读。阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）曾说：“我和所有人说话的方式都一样，不管对方是清洁工，还是大学校长。”这句话道出了爱因斯坦的洒脱，也说明了他为何选择居住在更开放的社会中。
适当从众
真诚的领导者在选择向哪些人，展示自身个性的哪一面时，肯定会判断他们遵从社会和组织规范的必要程度。这些高管面临的挑战是，如何与规范章程保持恰当距离，让追随者觉得他们很特别且富有魅力。这是种微妙的本能判断：循规蹈矩的领导者可能被认为是能力低下，但坚持我行我素，可能遭到孤立。
格雷厄姆是一个很有干劲的销售，他任职的消费品公司总部位于波士顿，变迁速度极快，也是我们的咨询客户之一。他的例子很好地说明了，唯命是从的领导者可能的遭遇。格雷厄姆工作向来都极有效率，只不过方式比较老套、强硬。有人认为他太盛气凌人。我们觉得他很开朗，只是他在相对含蓄的工作环境中表现过于直接了。我们认为他热情豪爽的领导风格有助于带来目前组织亟须的改变，所以督促他的上级给他成长的机会。
格雷厄姆从销售转为营销人员，之后很快去了工厂担负生产方面的职责，然后回到公司任营销高管。我们再次见到他时，对他的转变感到既惊讶，又失望。他说话谨慎小心，经过深思熟虑后才表达自己的观点。他维护现状，称我们提出的组织改革日程“过于简单”。他甚至告诉我们，相比喧嚣的市场，他更喜欢总部安静的走廊。格雷厄姆试着融入主流文化。但他只是在服从规则，还失去了当改革领头人的机会。
迪士尼前总裁迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）则走入了另一个极端。他的例子说明了领导者不够从众的后果，其他人可引以为戒。他的老板迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）曾对英国《每日电讯报》透露：“起初他无意中就会冒犯别人，后来引发越来越多争议。我们在公司疗休养基地都会乘公交汽车，而他有辆配专职司机的豪华轿车。每个人手里都拿着对讲机，你能听到他们在议论，‘那个人是谁，为什么他要求专车服务？’这么说吧，大家都很不开心。”奥维茨在迪士尼只待了14个月。
真诚的领导者知道如何在坚持独特自我，和融入所在文化之间找到平衡。他们不会直接进行正面对抗，因为他们清楚，作为领导者，其职位乃至于其倡议能否延续，都取决于自身能否谨慎融入并适应组织既有的商业网络和社会关系。在影响他人之前，真正的领导者必须先以组织成员的身份，得到一定程度上的认可。
这方面我们看到的最典型例子大概来自宫古（音译），她是某日本公司最早一批的女性财务总监之一。宫古是名出色的领导者。她帮助公司将会计实务现代化，引进新人才，并成功打破男性小团体对高层领导位置的垄断。但即便宫古开拓了新局面，她依然小心扮演着符合日本社会预期的女性角色。她的情况说明了，女性在成为真诚领导者过程中会面临的普世挑战：除非女性领导者承认并认同组织对性别角色的主流定义，否则很难得到男性追随者的认可。
如果组织文化复杂，领导者可选择一些规范和元素，或表示支持，或有意划清距离。全球最大新闻机构之一BBC前董事长格雷格·戴克（Greg Dyke）非常清楚，组织规范之间的矛盾关系。戴克2000年1月接管BBC时，整个组织都极为不满。上任不久后，他开始去各办公室和工作室打探消息，深入了解员工的工作情况。他探访的次数越多，就越清楚一件事：如果他能吸引到普通员工，就能够为他所倡导的势在必行的改革赢得广泛支持。
于是戴克开始逐步废除为董事会所有人配备的豪华专车服务。节目制作人和支持人员很满意新政策，因为对一家追求平等的公司来说，总部外排着长队的昂贵黑色轿车激怒了很多员工，甚至疏远了他们和高管的关系。戴克还削减用于外部咨询的庞大预算开支，一年内这部分费用就从2200万英镑降到300万英镑。这代表了董事长对组织既有人才有足够信心。他含蓄地说：“我知道我们这里不乏人才。”
但领导者要做的不仅仅是找到和公司最底层员工的共同点。戴克和其他CEO的处境不一样；他需要得到BBC极具权势的理事会以及时任主席的克里斯托弗·布兰德爵士（Sir Christopher Bland）的认可。为赢得他们的支持，戴克必须表现出对当前规范的尊重，但他也认同多数员工反对现行规范的心态。在有一段时间里，他在管理这些关系方面表现得相当老练。至少在公开场合，他提到克里斯托弗爵士和其他理事都会用敬语。他小心控制自己打破惯例的冲动，言辞温和，打扮也比平时更正式，还公开强调他的兴趣中，理事会最可能感兴趣的部分，特别是博物馆和科学教育。但在BBC的政治斗争中，戴克的职位也被撼动了，最终他被迫辞职。
本真性往往被理解为坦率、真诚、不世故，是虚伪的反面。但这一理解不仅简单，也不正确。若管理者认为本真性源自不可控制的自我表达，就不可能成为真诚的领导者。卓越领导者清楚，要想获得本真性的评价，他们必须付出艰苦努力并小心维护其声誉。
喜剧演员乔治·伯恩斯（George Burns）曾这样评价诚实：“如果你能假装诚实，就能变诚实。”这段话同样可以形容本真性。当然，真诚的领导者并非真的靠假装获得本真性，但伯恩斯的玩笑之所以能引起我们的共鸣，正是因为他指出了我们可能不愿意承认的一点：表达本真自我是极其复杂、虚假的行为。所有真诚的领导者都复杂虚假。很多美国人都尊敬已故总统罗纳德·里根（Ronald Reagan），因为他真诚不矫饰，但他也是首位入主白宫的职业演员。
罗伯·高菲（Rob Goffee）、加雷斯·琼斯（Gareth Jones）|文
罗伯·高菲是英国伦敦商学院组织行为学荣休教授。加雷斯·琼斯是马德里IE商学院访问教授，兼伦敦商学院管理发展中心研究员。高菲和琼斯是伦敦组织咨询公司创意管理协会（Creative Management Associates）的创始合伙人。
刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军| 编辑
2005年12月刊首次刊登