罗伯特·西奥迪尼是影响力领域首屈一指的社会学家。他最初对该领域研究产生兴趣是因为他发现人们能轻易跨越道德边界，操纵甚至中伤他人。在2001年的著作《影响力》（Influence）一书中，他列出了说服他人的六条原则，并阐述了滥用说服技巧的危险。同年，他在《哈佛商业评论》英文版发表了热门文章《说服别人是门科学》（Harnessing the Science of Persuasion），讲述了说服力的积极作用，即管理者如何使用这些原则帮助组织更高效运转。
西奥迪尼是亚利桑那州立大学心理学与市场营销学荣休董事教授，职场影响力咨询公司（Influence at Work）总裁。本文是《哈佛商业评论》英文版执行主编萨拉·克利夫（Sarah Cliffe）对西奥迪尼的采访摘录，其中，他深入探讨了说服力在商业领域的日常运用及影响力领域的最新伦理研究。
HBR：我现在给你几个场景，你来说说人们怎样在实际工作中更有效地影响他人。首先，假设你是位有创业精神的员工。你需要资源启动一个绝妙的商业点子。怎样才能获得其他人的帮助？
西奥迪尼：这需要做好铺垫。如果他人为了实现自己的目标曾对你有所亏欠，他们就会慷慨相助。这是互惠法则。
你要养成乐于助人的习惯，而且很重要的一点是：不要小看人们的感谢，别说“小事一桩”。当他人感谢我们时，我们立即拥有了极强的说服力。所以你可以这样回答：“乐意效劳，互帮互助才是朋友”。将帮助行为定义为一种合作。这样铺垫后，你在随后需要支持、人手，甚至预算时，成功率就会大大提高。
亚当·格兰特（Adam Grant）对组织内部奉献行为重要性的研究，是否能与此呼应？
没错。格兰特的分析非常独到。另一项有趣的研究来自弗兰克·弗林（Frank Flynn），他以前在哥伦比亚大学工作，现就职于斯坦福大学。他研究的是一家大型电信企业内部的助人行为。弗林发现，当人们帮助同事时会发生两件事：一是助人者在同事眼中会变得极有价值。第二是他们自己项目的生产率会降低（这正是复杂之处），因为他们把很多时间和精力都耗在解决同事的问题上。
你怎么处理慷慨相助和生产率间的冲突？
弗林发现了一个能同时提高助人者的影响力，以及自身效率的因素：不是帮助他人的次数，而是互相帮助的次数。
如果最先付出的人能创造出一种互惠感，即组织中所有人都乐于帮助彼此的感觉，那么他们会大大受益。如果助人者把自己的协助行为视为一种双向合作，获得高投资回报率的可能性将大幅提升。
第二个场景是，某高管希望说服团队，对战略方向做出重大调整。你有什么建议？
在存在不确定因素的前提下说服别人并不容易。人们在面临未知情况时，第一反应是不知所措。所以你可以告诉他们不采取行动将失去什么。丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）发现，如果你试图在有不确定因素的情况下说服他人，人们会更在意自己会失去什么，而非得到什么，卡尼曼因此项发现获得诺贝尔经济学奖。管理者不仅可以指出采取行动的好处，还要向人们展示，不采取行动将会失去或错过的东西，从而巧妙地将逆势扭转为顺势。
第二点是，在不确定状态下，人们不会向自身寻求答案——他们眼前一片模糊，同时缺乏对自己的信心。于是他们向外寻找可提振信心的信息。他们首先会求助于权威人士：专家是怎么看这个问题的？
这个人不一定就是老板，可能是这个领域最具真知灼见的人。
这是个很重要的区别。我说的不是拥有权威的人，而是本身就是权威的人。管理者需要公认的专家提供证据，补充其提议的理论依据，而这些专家有可能来自公司外部。
人们还可能把目光转向同侪。如果在会议中有几个持反对意见的人，主管不应该打压他们，迫使他们服从多数人的意见。相反，你应该从团队中找出一位赞同方案并受大家尊重的成员，请这位成员发表意见。当我们做决定时，同侪的影响力往往比高管更大。
再看一个场景。最近，我参加了一个会议。会议召集一群CEO，号召他们开展有益于整个世界的公益行动，但该活动不一定符合股东的期望。活动组织者德高望重，但并没有任何实权。在这种情况下，怎样才能确保人们能做出长久的承诺，而不是一时的感情冲动？
我觉得有两点很重要。第一点来自我现在手上正写的书，即“我们”的力量。如果人们认为自己归属于更大的团体，其中每个人都有同样的身份，那么他们愿意做出与个人利益相冲突的行为。这个结论有确凿的研究依据。因此，组织者需要让所有人都感到，他们有共同的目标。
一旦人们离开会场，他们将回到平时的“我们”里——这里指的是他们各自的公司。因此你要趁热打铁，在这个集体解散前，让人们做出公开承诺，巩固已取得的成果。你要询问人们愿意为共同目标做什么；如果可能，让对方做出书面回答。
为什么一定要写出来？
人们会努力兑现书面承诺，可能将内容写出来似乎能让人们更清楚地意识到自己的选择。你还应该问他们下一步打算做出哪些承诺，并安排后续谈话，到时让他们讲述已经取得的进展。这样逐渐推进，承诺会一步步落实。
如果想建立非正式的人脉网络，你会怎样做？
这是互联网发挥作用的时候。通过查看人们的Facebook或LinkedIn主页，我们能够很好地了解他们。你可以找到你们的共同点，可能是跑步、编织，也可能是你们曾就读的学校。寻找共同点的效果显著，因为我们会对同类人产生好感，这是影响力的另一个原则。如果你从相同点着手，并且态度真诚，人们会喜欢你，你也会慢慢喜欢他们。因为你们有内在的共同之处，所以他们会很愿意加入你的人脉网络。
对不擅长为自己谈判并需要在这方面得到提高的人，你有什么建议？比如最近研究表明，女性一般“不主动争取”。
我和斯坦福的杰弗里·费弗（Jeffrey Pfeffer）做过一些研究，看人们是否需要靠他人推动，才能促成自己的谈判。我们发现，拥有代言人或支持者可能会很有帮助。
比如你在应聘或争取某个职位时，拥有代言人能带来两个好处。首先，如果有人替你说话，你会显得更有声望。这是权威原则在发挥作用。
好感原则也在发挥作用。如果你必须为自己代言，通常会显得不够谦虚，让他人误解。在我们的研究中，我们发现如果代言人基于候选人的贡献提出要求，那么候选人不会受到负面影响。但如果是候选人本人提出完全一样的要求则不然。人们在接受信息时，就是不喜欢自卖自夸的人。
这对女性尤其适用。我们的研究发现，喜欢炫耀自己成就的女性在人际关系方面会遭受很大的损失。男性自夸也会造成不利后果，但是我们一般都认为男性本应更强势。相比之下，男性承受的损失要远远小于女性。
鉴于这种偏见，如果管理者积极为团队成员代言，并让这种行为成为组织文化的常态，那么女性能表现得更好。
任何组织都存在少数派，一些在某种意义上属于“另类”的人群。他们在尝试影响别人时是否会遇到困难？
没错，但仍有补救方法。如果组织中有共同价值观，这些浅层特质——种族、民族、国籍就显得无关紧要了。我们都希望与价值观一致的人共事，例如我们对工作和工作以外的重要事务有共同看法。所以，你能做的一件事就是找出内在共同点。建立起这种共识通常需要时间，你可以不时自发地表达这些价值观来缩短这一过程。
现在很多公司都是全球性组织。在跨文化背景下说服他人会遇到哪些困难？
好消息是，影响力的六大原则似乎适用于所有文化，属于人文环境的一部分。坏消息是，它们在不同文化中有轻重差异。
我们的研究发现，在偏集体主义和团体性的文化中，某些说服技巧似乎更有效果。在这些文化中，社会认同的影响非常大。在崇尚集体主义的文化中，人们更容易被身边的人所做的事影响；在个人主义文化中，自己是做出所有决定的标准，而非周边的人。
举例来说，我们曾分别针对美国和波兰进行研究，后者相较前者有更多集体主义倾向。我们询问参与者是否愿意加入一项市场营销调研。然后问他们或身边的朋友是否做过类似的调研。美国参与者决定是否参与调研的最重要因素是，他们以前是否做过类似调研。这与言行一致原则相符。在波兰人中，最重要的决定因素是，身边的朋友是否曾做过类似调研。
按西方管理学文献的传统说法，命令控制型组织已经是明日黄花。当《哈佛商业评论》英文版刊登此类文章时，我一直不确信全球其他区域是否也如此。
你的怀疑有道理。花旗银行向公司内来自各个国家的经理询问过以下问题：假设某经理的项目出现问题，正在请求帮助。但是回应这项请求费时费力，甚至可能需要耗费资源和人力。在这种情况下，你什么时候才会回应？中国大陆和香港的经理回答是，“我会看这位经理是否与我的团队高层有关系”。出于服从的义务，你必须服从级别高于你的人。西班牙的经理回答是，“我会看这位经理是否认识我的朋友”。这里的重要因素不是服从，而是义气，也就是好感原则。要想最恰到好处地说服他人，你需要知道如何在各种文化中切换重心。
在你的早期影响力研究后，有件事发生了很大变化：互联网和社交媒体已经深入人们的生活。在非面对面交流的背景下，我们影响他人的方式会有哪些改变？
社交媒体让我们接触到很多过去无法获得的资源，可我觉得我们对影响力原则的反应并没有改变。但我们的确发现人们开始更多地受到同侪，而不是专家的影响。
看一下旅游社区到到网（TripAdvisor）和点评网站Yelp，你会发现如今影响人们决策的不再是旅行作家或美食家，而是像你我一样，根据自己的体验进行点评的人。
同侪影响效应让我想起你的一项研究：酒店如何说服客人重复使用毛巾。从环保角度看的确很有说服力，但是真正推动改变的是让人们知道，其他客人中有多少人重复使用了毛巾。
是的，而且在后续研究中，我们发现最有影响力的信息不是住过该酒店的客人中，多数人都曾重复使用过毛巾；而是在他们房间留宿过的客人中，多数人重复使用了毛巾。
这个发现有点出乎意料。
可不是嘛！但我发现，最原始的影响力技巧往往效果最好。我说的“原始”不带有任何贬义色彩。只是很明显，我们的信息内容越具体、个性化，别人就越容易受我们影响。
你现在对这一领域的哪些新兴课题感兴趣？
一个很重要的议题是影响力能否带来可持续的改变。大部分研究尚未涉及这一领域。但通过与能源公司Opower合作，我们持续向人们提供其邻居的能源使用信息，现在已经是第四年。最新研究显示，人们会一直关注这些信息并随之调整自身的能源使用。我们需要给人们一个关注的理由。在这个研究中，人们可以看到自己的邻居在干什么，这保证了他们的持续关注。
另一个我比较感兴趣的话题是影响力的伦理问题，我们在这个领域的研究还不够严谨和科学。遵守或违背道德的行为将带来哪些后果？当然，我们都知道一个人的声望，即他影响他人的能力，会因为不道德行为的曝光而遭受极大影响，尤其在组织内部。但是这未必适合那些介于两者之间的灰色行为，因为人们觉得不会被发现。尤其是公司高层，他们以为自己在这方面高枕无忧。
所以我们决定从以自身利益为导向的角度，再来研究一下伦理问题，即在对待顾客、客户、供应商和监管者时，努力恪守道德是否能影响公司业绩？我们的假设是，如果组织在与外界交往时允许或助长不诚实的文化，那么组织内看不惯不诚实行为的人将寻找机会离开，而且只要在这家组织一天，他们就会一直感到不适和紧张。相反，那些对此习以为常的人会选择留下来。最终，组织中将满是不诚实的和善于欺骗的人。
我和亚利桑那州立大学的阿德里安娜·桑佩尔（Adriana Samper）和堪萨斯大学的杰茜卡·李（Jessica Li）所做实验可以证实这个假说。首先，我们建立几个项目小组，然后让其中的部分成员以为他们的团队曾串通欺诈。这些人随后被要求合作解决难题，他们的表现远远差于那些不知道欺诈行为的成员。他们很焦虑，因为无法摆脱欺诈的心理阴影，于是行为受到影响。在对照实验中，那些能在欺骗团队中安心工作的人，一旦条件允许，行骗的频率将比其他人高出50%。
这些只是早期数据，但我们认为，该研究能够反映组织内部的长期态势。如果组织选择不诚实地对待客户或供应商，那么最终将被乐于欺骗的自己人蒙骗。终有一天，苦果只能自食。
萨拉·克利夫（Sarah Cliffe）|文
萨拉·克利夫采访 刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军| 编辑
2013年7-8月合刊首次刊登