有种能力只属于少数幸运儿；我们中的大部分人都不具备——某些人“生来”就知道如何吸引听众的注意、影响举棋不定的人，以及让反对派放弃自己的观点。看着那些“说服大师”施展魔法的样子，你会感到既钦佩又沮丧。他们凭借个人魅力与能言善辩，就能说服别人按照他们的要求行事。更令人叫绝的是，他们游说的人非常乐意服从其指挥，似乎在迫不及待地还他们人情。
但令人沮丧的是，这些天生的说服大师往往无法解释自己的非凡才能，也无法将其传给他人。他们与人沟通的方法是门艺术，而艺术家通常擅长做，而不擅于分析原因。他们中多数人都无法给魅力或口才都一般的人提供多少帮助，这些“一般人”仍然要应付领导者所面对的基本挑战，即通过他人完成工作。企业高管对这个挑战再熟悉不过了。他们每天都要挖空心思，考虑如何激励和指挥高度个性化的工作队伍。“我是老板，必须听我的”这样的手段已经过时了。哪怕这样做不会令员工感到屈辱或消沉，在当今社会，也已经不合时宜了。如今跨职能团队、合资企业和公司之间的合作关系已经让权力界限变得模糊。在这种环境下，与凭借权力发号施令相比，说服技巧对他人行为的影响要大得多。
这又让我们回到开始的话题。说服技巧也许比以往任何时候都必不可少，但如果最具天赋的说服大师无法将其传授给他人，那么高管如何才能获得这些技巧？我们必须依靠科学！在过去五十年中，行为科学家经过多次实验，深入了解到哪些互动能够引导人们让步、服从或改变。这一领域的研究显示，只要触及人类内心深处的几种欲望和需求，说服行为就可以奏效并获得预期的结果。换句话说，说服有基本原则，而我们可以传授、学习和应用这些原则。掌握这些原则后，高管就可以在协商洽谈、进行交易和讨价还价的过程中，发挥科学的力量。在接下来的文章中，我将逐一介绍说服的六种基本原则，并向高管推荐一些在组织中应用上述原则的方法。
好感原则：
人们喜欢那些欣赏自己的人。
应用方法：
发现真正的相同点并给予真心的赞美。
所谓的“特百惠家庭聚会”（Tupperware Party）零售方式正是对这一原则的生动诠释。特百惠产品展示会均由个人举办，而且几乎都是女性。举办者邀请许多朋友、邻居和亲戚到自己的家中。出于对女主人的好感，客人往往都会向她购买产品——这种因好感而产生的购买动力已经在1990年关于展示会购买决策的研究中得到了证实。研究人员乔纳森·弗兰森（Jonathan Frenzen）和哈里·戴维斯（Harry Davis）在《消费者研究》上刊登的文章指出，影响客人做购买决策的因素中，对女主人好感的重要程度是对产品好感的两倍。因此，当特百惠聚会的客人购买产品时，他们不仅是通过购买东西来取悦自己，而且也是在取悦女主人。
针对特百惠聚会的发现基本适用于所有企业：若要影响他人，先要与之交朋友。怎样才能做到这一点？有关研究已经确认了好几项可以增加好感的因素，不过有两项格外具有说服力：相同点和赞美。相同点可以将人们真正聚在一起。《个性杂志》1968年刊登的文章指出，在某实验中，当参加者了解到他们共同的政治信仰和社会价值后，他们站在一起时会靠得更近一些。此外，《美国行为科学家》1963年刊登的文章提到，研究人员埃万斯（F. B. Evans）用保险公司记录中的人口统计数据证明，如果销售人员与潜在客户的年龄、宗教、政治，甚至吸烟习惯相似，那么销售人员成功销售保单的可能性会更大。
管理者可以利用自己与他人的相同点，与新聘员工、其他部门主管，或新老板建立关系。工作时的非正式交谈可为你创造理想机会，帮你发现至少一个共同的兴趣领域，如某项业余爱好、某大学篮球队，或重播的《宋飞正传》（Seinfeld）。重要的是，你必须尽早和他人建立起友谊，因为这样一来，人们就会对你有好感，在随后的交往中始终都会认为你是个和善且值得信任的人。如果你试图说服的人早就对你心生好感，那么你在开展新项目时会更容易争取到他们的支持。
另一个可催生好感的有效因素是赞美。赞美既令人陶醉，又能消除敌意。即便有时你赞美的话语未必属实。美国北卡罗莱纳州大学研究人员在《实验社会心理学》上发表的文章指出，当听到别人对自己大加赞美时，人们都会对对方产生最大的好感，即便那些溢美之词都不是真的。此外，埃伦·贝尔谢德（Ellen Berscheid）和伊莱恩·沃尔斯特（Elaine Hatfield Walster）在其著作《人际吸引力》（Interpersonal Attraction，Addison-Wesley出版社1978年出版）一书中， 用实验数据表明，你对他人特质、态度或表现的积极评价可让对方对你也产生好感，并心甘情愿地遵照你的意愿做事。
除了培养有利关系外，精明的管理者还用赞美修补受损或无效关系。假设你是公司内某大型事业部的经理，因工作原因，需要经常接触另一位经理——我们可以叫他丹，但你对此人十分反感。不论你为他做了多少事，他永远都嫌不够。更糟的是，他似乎从不相信你已经为他竭尽所能。由于憎恨他的态度，以及他对你的能力和诚意的明显不信任，你和他相处的时间远远达不到工作要求的标准。结果你和他的部门业绩都开始下滑。
研究表明，你可以利用赞美策略来修补关系。丹身上一定有值得你真心佩服的东西——虽然你可能很难发现。例如他也许很关心他所在部门的员工、顾家，或仅仅是他有职业道德。你下次遇到他时，可以对他的这些品质表达欣赏之情。至少你要让他明白，你们有着共同的价值观。如果你这样做了，我猜丹对你一直以来的负面看法一定会有所改变，而且他还会给你机会证明你的能力和善意。
互惠原则：
人们会以同样的方式给予回报。
应用方法：
得到之前先给予别人。
赞美也许会让丹变得更加温和友善，因为就算他再执拗，他也是个正常人，具有人类共同的性格特点，比如以别人对待自己的方式回报于人。如果你曾在同事朝你微笑后不经意间回以微笑，就能体会到这个原则如何发挥作用了。
慈善机构正是利用互惠原则筹集资金。美国残疾退伍军人协会多年来就是靠着一封精心制作的筹款信，获得了高达18%的捐款回复率。后来该协会开始随信附上小礼物，回复率居然几乎翻了一番，达到了35%。这份礼物非常简单，只是一套个性化的地址标签——其实让更多人做出了捐款的决定并非是这套标签，而是因为他们得到了点东西。
同样的道理也适用于办公室。每当节日来临之际，供应商都会给各公司采购部送大量礼品。当然，他们这么做绝非仅仅为了表达节日的问候。采购经理曾在1996年接受《Inc.》杂志采访时承认，即便他们本想拒绝购买某供应商的服务和产品，但接受对方的礼物后，想法也会改变。礼物还会起到留住员工的效果。我一直鼓励我的读者给我写信，告诉我影响力原则是如何改变了他们生活。某位在俄勒冈州工作的读者在信中，写下了她愿意为其主管效力的原因：
他会送圣诞礼物给我和我的儿子，而且还会送我生日礼物。我的工作职位没什么晋升机会，唯一的可能就是换去其他部门。但我发现我根本不想走。我的老板很快就要退休了，我想等他退休以后，我也许会离开——至于现在，我觉得我有义务待在这里，因为他一直对我很好。
但从根本上讲，赠送礼物只是互惠原则的一种初级应用。更高级的应用是，管理者可以利用互惠原则获得先行者优势，即率先展现出自己所期望的行为方式，进而引导同事和下属员工做出同样的行为，最后在办公室内培养积极的态度并促进融洽的人际关系。如果领导者希望在他人身上看到信任感、合作精神，或和善友好的举动，自己应当首先做表率。
管理者在处理信息传播和资源配置问题时，也可以采用同样的方法。如果某位经理面临人手不足问题，而任务最后期限越来越近，这时你将自己的手下借给了他的话，那么当你需要帮助时，他帮助你的可能性会大大增加。这种可能性还能进一步加大，如果你在接受他的感谢时，能回答说：“没什么，我很乐意帮忙。因为我知道当我需要帮助时，你的帮助对我会有多么重要。”
社会认同原则：
人们会仿效同类的做法。
应用方法：
尽可能利用同侪压力。
作为社会动物，人类在如何思考、感觉、行动等方面，对周围的人有很强的依赖性。我们从直觉上就能认识到这一点，但实验也证实了这种直觉。《应用心理学杂志》最早于1982年刊登过一篇关于该实验的文章。研究人员在北卡罗莱纳州的哥伦比亚市，挨家挨户为某慈善运动征求捐款，并向每户人家出示一份该住宅区已捐款人的名单。研究人员发现，捐款人的名单越长，后续捐款的可能性就越大。
收到捐款请求的人看到名单上朋友和邻居的名字，就像看到某种社会规范的证明，提示他们该如何做出回应。但如果那些名字只是一些不相干的陌生人名字，说服力就会大打折扣。《个性与社会心理学期刊》于20世纪60年代首次了报道一项实验。该实验的研究人员要求纽约市民将捡到的钱包归还失主。如果他们知道之前有纽约人这么做了，他们很可能也会将钱包物归原主。但即便他们听到的是某个外国人曾试图归还钱包，他们的决定也丝毫不会受到影响。
这两项实验告诉管理者，同伴的说服会异常有效。科学研究已证实了大多数专业销售人员早已了解的事实：当满意客户与潜在客户的境遇相似时，满意客户所说的话最有说服力。正在公司内推行新举措的管理者可借鉴这一经验。假设你正打算精简部门的工作流程，而一群老员工对此表示反对。与其亲自出马说服这些员工相信该举措的好处，还不如请一位支持该举措的老员工在团队会议上发表支持言论。这位老同事所做的陈述比老板的话更具说服力。简言之，横向施加影响力的效果最好，而非纵向。
言行一致原则：
人们会兑现明确的承诺。
应用方法：
让他们主动、公开、自愿做出承诺。
好感有很大影响力，但说服他人不仅仅是让他们对你的产品、想法以及你本人产生好感，还要让他们对你希望他们做的事情产生责任感。互惠方式是让其他人萌生责任感的一种可靠方法。另一种方法是让他们做出公开承诺。
我的研究显示，大多数人一旦表明立场或公开声明支持某一观点，他们会更愿意坚持自己的选择。其他研究不仅进一步证实了这一现象，还发现即使是看似微不足道的承诺，也会对未来行动产生强有力的影响。以色列研究人员于1983年在《个性与社会心理学期刊》上发表文章称，他们曾要求某大型公寓住宅区的半数居民在一份请愿书上签名，请求为残障人士建立娱乐休闲中心。这是一项善举，而且需要的资金不多，因此几乎每个收到请求的人都同意签名。两周后，在以色列“残障人士国家募捐日”的当天，研究人员联络了该住宅区的所有居民，并请求他们为此项目捐款。他们发现，那些未被要求在请愿书上签名的人中，有略超过半数的人捐了款。但令人吃惊的是，已经在请愿书上签名的人中有92%都捐了款。该公寓住宅区的居民觉得他们有义务兑现自己的承诺，因为自己曾主动、公开和自愿做出了承诺。对于这三大特征，我们有必要逐一进行讨论。
经验证明，与未明确说出的承诺相比，积极做出的选择，即大声宣布、郑重写下或以其他方式明确表示的承诺，对人们未来行为的影响要大得多。迪莉娅·乔菲（Delia Cioffi）与兰迪·加纳（Randy Garner）于1996年在《个性与社会心理学期刊》发表文章，介绍了一项实验：一组大学生被要求填写一份表格，表示自己愿意为针对公立学校的艾滋病教育项目做志愿者；另一组学生受邀为同一项目做志愿者，但确认的方法是放弃填写一份声称不想参加的表格。几天后，当这些志愿者报到时，74%的到场者是第一组学生。
对希望说服下属遵循某一行为方式的管理者来说，这个实验的意义不言而喻：让他们将决定写成文字。假设你希望某员工能够尽量及时提交报告，那么一旦你确认对方已经同意，就应该要求他将决定写成备忘录，然后发给你。如此一来，他履行承诺的可能性就会大大增加，因为人们通常都会兑现他们写下的书面承诺。
关于承诺的社会学研究显示，如果书面声明得到公开，其效力将更加强大。《变态心理学与社会心理学杂志》在1955年刊登的文章，描述了一项经典实验。研究人员要求大学生对投射在屏幕上的线条长度进行估计。一组学生听从要求，将答案写在一张纸上，并在签名后交给实验人员。另一组学生将答案写在一块可擦掉笔迹的小木板上，然后立即将答案擦掉。还有一组学生只能在心里默默做出选择。
接着研究人员向三个小组出示证据，告诉他们最初的选择并不正确。只将答案记在心里的学生最有可能重新考虑做出估测。将答案写下并立即擦掉的学生则更加忠于自己最初的猜测结果。但最不愿意改变最初选择的是，已经签名并将答案交给研究人员的学生，而且其人数比例要大得多。
该实验还表明，大多数人希望给他人留下言行一致的印象。再以那个总是迟交报告的员工为例。如果你清楚言行一致原则对个体的影响力，那么在成功让他认识到及时交报告的必要性之后，就应该立即将他的承诺公开，从而强化该承诺的约束力。你可以给他发一封电子邮件，说明：“我想你的计划正好与我们的要求一致。我已经把这份计划发给制造部的黛安娜和运输部的菲尔过目了。他们认为这也符合他们的要求。”不论采用何种方法，一旦这些承诺成为正式表态之后，就再也无法像人们心中默许的新年决心那样，总是在无人知晓的情况下被放弃。承诺应当被公开，并且让大家都看到。
300多年前，英国维多利亚时代的作家塞缪尔·巴特勒（Samuel Butler）用一句精辟的话，解释了为什么只有自愿的承诺才会持久、有效，即“违心服从的人仍保留着自己的看法”。如果你的保证是受外界强迫、威逼或重压下做出的，就不算承诺，只能是种讨厌的负担。试想如果你的老板迫使你为某政党候选人的竞选活动捐款，你会怎样反应。当你独自一人在投票亭内时，你会因为老板喜欢他而更倾向给这位候选人投票吗？不可能。事实上，沙伦·布雷姆（Sharon S. Brehm）和杰克·布雷姆（Jack W. Brehm）在1981年出版的《逆反心理》（Psychological Reactance，学术出版社出版）一书中，用数据表明，为了表达对老板强迫你捐款的憎恨，你反而会去投另一方的票。
这种抵制情绪也会出现在办公室里。我们再以那个交报告拖拉的员工为例。如果你想改变他的长期行为，就要避免采用威胁或强迫手段。否则在他看来，他行为上的任何改变都是受恐吓而非个人承诺的结果。较好的办法是找到他在工作中真正看重的东西，比如高超技能或团队精神，然后向他说明及时交报告为何与他看重的价值观保持一致。如此一来，该员工就会在自愿的情况下进行改进，而且因为他接受了改变理由，所以即使在没有监督的情况下，也会自我约束。
权威原则：
人们愿意听从专家的意见。
应用方法：
把你的专长展露出未；切勿认为那是不证自明的。
两千年前，罗马诗人维吉尔（Virgil）对希望做出正确选择的人，提出了一个简单的忠告：“相信专家的话。”他的话未必是一个好建议，但仅就作为对实际情况的描述来，确实无可置疑。比如著名专家对某个话题的看法在新闻媒体上刊登后，产生的舆论效果会十分惊人。《舆论季刊》在1993年刊登的研究显示，《纽约时报》中有专家观点的新闻报道就可以在美国境内引起2%的舆论转变。此外，研究人员在1987年《美国政治科学评论》上发表文章称，如果专家观点在全国性电视节目中播出，舆论可出现高达4%的转变。反对者可能会争辩说，这些发现充其量只能说明舆论的易受操纵性。但更公正的解释应当是，现代生活纷繁复杂，我们需要经过慎重挑选的专家，为我们提供宝贵而高效的捷径，帮我们做出明智决定。不论是法律、财务、医学或技术方面的问题，都需要有非常专业的知识才能解答，因此我们别无选择，只能依靠专家。
既然我们有充分理由听从专家建议，那么管理者可在发挥影响力之前，确保自己的专长得到认可。但令人吃惊的是，人们往往误以为自己的专业经验，会自然而然地得到别人的认可和欣赏。我和同事曾为某医院提供咨询服务，而该组织就出现过这种情况。许多中风病人在离开医院后，随即放弃了常规性身体锻炼，医院的物理治疗师为此感到十分懊恼。尽管这些理疗师一而再、再而三地向病人强调在家里做日常锻炼的重要性，因为锻炼对恢复肢体的独立功能的确至关重要，但病人始终把这些话当成耳旁风。
我们与某些病人开展谈话，随后找到了症结所在。他们对专科医生的学术背景和所受培训都很了解，对督促他们锻炼的理疗师的资历却知之甚少。弥补这种信息缺失的方法很简单：我们只是要求物理治疗负责人将所有理疗师的奖项、文凭和证书挂在治疗室的墙上。结果相当惊人：服从锻炼要求的人增加了34%，而且此后该比例一直都没有下降。
让我们备感欣慰的不仅是服从比例的显著提高，还有我们实现这一比例的方式。我们并没有愚弄或吓唬任何病人，而是给他们提供信息，赢得了他们的服从。你无须编造故事，也不必花费时间或资源。理疗师的专业经验都毋庸置疑，我们唯一要做的就是让更多人了解到这一点。
但对管理者来说，建立专家权威是项比较困难的任务。他们不能简单地把文凭钉在墙上，然后等着所有人注意到自己的文凭。这里须采用一些较微妙的手法。在美国以外的国家，人们第一次打交道时，都会先花些时间进行一些礼节性的社交，然后才开始谈工作。他们还会在会议或谈判开始前的晚上一起聚餐。这些聚会可以让讨论变得更容易，还能缓和争执——我在上文介绍过好感和相同点有助于关系的培养。聚会还可以为树立个人权威创造机会。你可以像讲述逸闻趣事一样，说说你曾如何成功解决与明天的会议议题相似的问题。你也可以在晚餐时介绍你如何通过多年努力，成为了一门高深学科的专家。但你不能大肆炫耀，而是把这些当成日常交谈的一部分。
当然你未必总有时间进行长篇自我介绍。但在大多数会议开始前的初步交谈中，你可以与他人自然而然地进行沟通，并借机会简单介绍一下自己的相关背景和经验。如果你在谈判或会议刚开始前透露个人信息，就有机会提前确立自己的专业权威，那么当讨论转入正题后，你所说的话会得到应有的尊敬。
稀缺原则：
东西越少，人们就想要越多。
应用方法：
强调特殊好处与独家信息。
多项研究表明，物品和机会越匮乏，人们就越会认为其有价值。对管理者来说，这绝对是个有用的信息。他们可以借鉴稀缺原则，把组织中有限的时间、物资和其他限制性资源作为砝码，来说服对方。比如坦诚告诉同事，老板马上要去休长假了，如果不能赶在他动身前把建议告诉他，就失去机会了。这样一来，你的同事肯定会迅速行动。
管理者可以学习零售商的做法。零售商在推销产品时，总是一再强调，如果顾客不按照推销信息采取行动，将会有什么损失，而不是强调顾客可能获得什么。《应用心理学》杂志在1988年刊登了关于加州私人住宅业主的调查研究，证明了这种“强调损失的语言”（loss language）对人们的巨大影响力。在研究中，一半业主被告知，如果他们给整栋房子加隔热层，每天可以节省一笔费用。另一半则被告知，不加隔热层的话，他们每天就会损失同等数额的金钱。结果被告知将遭受损失的业主多数都给房子加了隔热层，人数比例远远超出那些被告知可以节省费用的业主。商业领域也存在同样的现象。《组织行为与人类决策过程》杂志在1994年刊登的研究显示，管理者在制定决策时，对潜在损失的关注要比对潜在收益大得多。
在推销产品和服务时，高管还应当记住，独家信息比众所皆知的数据更有说服力。我曾经指导过一位名叫阿姆拉姆·尼辛斯基（Amram Knishinsky）的博士生。他在1982年所写的毕业论文以牛肉批发商的购买决定为主题。他发现，若这些批发商得知外国牛肉货源近期会因天气状况出现短缺，订单数量马上会增加一倍以上。但若批发商得知其他人尚未听说这个消息，订单就会增加六倍。
如果管理者手握独家信息，而该信息又正好为他本人所倡导的观点或项目提供佐证，那么他可以运用稀缺原则来说服大家。下次当这类信息摆到你的办公桌上时，你应当召集公司重要人物开会。信息本身也许十分枯燥，但会因其独家性显得非同凡响。你可以将相关文件资料推到与会人面前，然后说：“我今天刚刚收到这份报告，下星期才会公布。但我想让你们先了解一下里面的内容。”之后坐在桌子对面的人就会急切凑上来。
我在这里要强调一点：除非你能确保信息的真实性，否则绝对不能借独家信息来告诫他人立即采取行动，或警示他们切勿错过机会。靠欺骗手法让同事听从自己的意见，不仅会让人对你的职业操守产生反感，也相当鲁莽。一旦你的欺骗行为被察觉（而且肯定会被察觉），你引发的任何关注都会烟消云散。你还会因此背上欺骗者的恶名——记住我在前面提到的互惠回报原则。
综合运用
这六大说服原则并非深奥晦涩的知识，更多是清晰诠释了我们对信息评估和决策制定方式的直觉理解。所以大多数人，包括没有接受过正式心理学教育的人，都可以轻松掌握这些原则。不过在我主持的研讨会上，我发现有两点值得反复强调。
首先，虽然我们为清楚讲解这六大原则及用法，对其一一进行了讨论，但在实际应用时，这些原则应当综合起来，从而增强说服力。例如在讨论个人专长的重要性时，我建议管理者利用非正式的社交谈话，树立权威。但他们不仅仅能通过交谈传递信息，同样可以获取一些信息。当你向餐桌旁的同伴展示自己具备解决商业问题的技能和经验时，也可以了解到对方的背景和喜好，进而利用这些信息发现彼此的相同点，并给予对方真诚的赞美。通过展示你的专长和建立融洽关系，你可以让自己的说服力加倍。如果你能成功说服餐桌上的同伴，那么还会有其他人加入你的阵营——这正是社会认同原则的效果。
我要强调的第二点是，应用社会影响力原则和应用其他技术一样，都要遵守职业道德。欺骗或诱使别人服从不仅不道德，坦白讲也不明智。即便欺骗和高压手段能够起到效果，那也只能是短期效果。从长期看这样做贻害无穷，尤其是在组织内，因为信任与合作是组织正常运作的基石。
在我主持的培训研讨班上，某位来自大型纺织企业的部门主管曾讲述了一个故事，生动说明了上述要点。这位主管告诉我，她所在公司的副总裁总以高压手段，逼迫各个部门主管做出承诺。他不给下属时间认真讨论或思考他的提议，而是选择在他们最繁忙的工作时段，单独与这些主管会面，然后仔细描述自己方案的优点，其详尽程度简直让人无法忍耐。最后他会使出撒手锏。“作为我团队的一员，你的存在对我很重要，”他会这样说，“我能得到你的支持吗？”这时部门主管出于害怕、疲劳，而且很想把这家伙从办公室里赶出去以便继续工作，都会答应他的要求。但由于这些承诺并非出自本意，所以他们从来都不会遵守诺言，结果这位副总裁的计划不是以失败告终，就是不了了之。
这个故事对研讨会的其他学员产生了强大冲击。部分人意识到自己也采用了这种高压手段，不由得倒吸了一口凉气。但让所有人感到不寒而栗的是，这位部门主管的表情。她在讲述上司的计划如何以惨败收场时，一直在微笑。
以欺骗或强迫方式运用社会影响力原则不仅不道德，而且不正确，这点我已经说得再清楚不过了。然而如果能恰当运用这些原则，你就可以正确引导决策。得到正式认可的专长、甘心履行的义务、真实的相似之处、真正的社交认同、独家消息，以及自愿做出的承诺，都是取得双赢的关键点。此外，任何能够满足所有人共同利益的方法都是好方法，你不觉得吗？当然，我可不想强行让你接受这个观点；但如果你同意的话，我十分欢迎你发封信给我，简要描述一下上述原则的效果。
罗伯特·西奥迪尼（Robert B. Cialdini） |文
罗伯特·西奥迪尼是亚利桑那州立大学心理学与市场营销学荣休董事教授，著有《影响力》（Influence，2009年出版，现已第五次出版）以及《预先说服》（Pre-Suasion，2016年出版）。关于影响过程的信息仍在持续更新，详情见www.in uenceatwork.com。
刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军| 编辑