安妮克·德斯梅特（Annick Desmecht）经营自己的咨询公司，之前曾在新秀丽、WWRD、宝洁和麦肯锡任职。
我认为，特洛伊及其团队应换一种处理问题的方法。他们的现有组合很可能是过去几十年中多次小型收购后拼凑起来的。与其纠结于选择取消哪个品牌，他们更应拿出一张白纸来，基于当前客户需求，列出新的品牌架构，然后找到满足需求的品牌。
本次并购的规模为重新评估市场和Otto业务的价值，创造了良好机会。公司想要服务哪一类消费者细分市场？这些消费者希望从酒店体验中获得什么？这种研究应显示，用户分层过多的品牌组合有哪些发展阶段，并用不同价位标注（鉴于Otto规模再次扩大，公司应将高中低各级市场都纳入分析范围）；地理位置（有些品牌瞄准全球高端商务差旅人士，有些将目标定为在美国本土出差的销售人员）；以及住宿原因。
接下来，所有21个品牌都必须阐明，为何自己应当存在于这个新架构中。对目标顾客而言，这些品牌对其购买决定是否有正面影响，还是仅仅是门上挂着的名牌？公司应培育有超高正资产的品牌。其他品牌可进行重新定位，而且没有失去顾客的风险。当然有些品牌应当取消。
组合中留下的品牌，获得营销投资的数额肯定不一样。Otto可能对高端品牌的投入最大；即便这些品牌带来的收入不一定最高，但加大对其投资有助于在消费者心中，建立正面的品牌联想。处理妥当的话，其他品牌也能受益于光环效应。
我加入新秀丽时，公司刚刚被三家私募股权公司收购，组合中的品牌增至七个；我们对其中几个品牌有完全所有权，其他则有经营权。新秀丽在消费者中的认知度数一数二，但人们很难区分新秀丽和我们的另一个品牌美旅（American Tourister）。我们决定将新秀丽打造为全球高端品牌；也就是说，拒绝在产品售价较低的零售店销售新秀丽。美国销售团队认为，这一决定会遭到抵制，确实也有几家店铺提出，如果它们不能销售新秀丽，就会将美旅列入黑名单。但我们的决定是正确的，因为新秀丽全球价位提高，公司价值也水涨船高。
如果不同品牌的管理团队各自为营，就会出现内讧，效果适得其反。比如我加入Waterford Wedgwood（现为WWRD）时，每个品牌都有自己的CEO、CFO、首席供应官，甚至办公区——大楼内不同区域的准入卡也不同！特洛伊要避免这种情况：他或许可以将面向相似客群的品牌，划入同一个领导团队的管辖范围，这样每个人都会开始协作。
最后，Otto须减少新组合中“旗子”的数量，增加其价值。卡洛琳说得对，公司领导者必须快速行动。投资者、酒店业主和员工必须尽早知道，他们对并购后的新公司可以有哪些期待。