阿瑟·布鲁克斯（Arthur C. Brooks） | 文
牛文静 | 译 刘筱薇 | 校 李全伟 | 编辑
2008年夏天，我在美国锡拉丘兹大学（Syracuse University，又名雪城大学——译者注）执教，过得很开心。有一天，我接到一个意料之外的电话，美国历史最悠久、最著名的智库——美国企业研究所（American Enterprise Institute，简称“AEI”）正在寻找下任总裁。2007年我曾在该机构兼职，他们打电话问我是否愿意考虑总裁一职。
智库这行规模不大，缺乏成熟的领导选拔体系。董事会对什么人适合成为机构领导，永远没有确定答案，主管选拔异常困难。
我知道自己并非首选，也不是第二或第三顺位。多年来我都在教授别人如何筹款和管理非营利机构，也写过书，但自己从未实践过。我肯定AEI的董事们在选择我之前是这么说的，“哎，管他呢，就让这人试试吧。”但我很幸运，他们选择了我，我也接受了这份工作。
初次担任首席执行官的挑战不言自明，但除了普遍意义上管理者需要的学习过程外，我还面临更多问题：2008年中期接受任命到2009年1月我正式上任之间，受到经济大萧条的影响，美国非营利经济遭遇破产。扣除通胀因素，慈善捐赠数量在2008年到2009年间降低了近10%，且大部分都集中在第四季度。AEI的运营完全仰仗慈善捐赠，没有政府补贴也无合作研发，在我就任时，机构收入暴跌，AEI对资金的需求达到前所未有的程度。我和新同事要说服捐赠者，他们本就不多的善款为何要投给AEI，我们的工作如何创造切实的影响力。
即使在大萧条之前，对非营利机构来说，证明自己的影响力也日益艰难。营利机构可以使用类似销售额和股东回报这样的指标量化影响力，非营利机构却不行。对于类似AEI这样完全产出观念的非营利机构更是如此。什么是我们的指标呢？——每小时产生的聪明观念？但是，现代慈善家很多都是高科技产业新贵，他们的行业由分析和算法驱动，做慈善时，他们希望看到证据，证明自己的捐款发挥了作用。
马克·扎克伯格之类的企业家不会将钱捐给结果不可量化的机构。这一代企业家需要证据和数据证明，他们的捐款会产生价值。你的产品是无形资产并非借口。在我当上AEI总裁后，第一个重大难题就是，要么体现影响力，要么关门大吉。最初几年里，压力让我辗转难眠。但最终解决这一难题不但成为我留任的关键，也从根本上改变了整个行业的经营方式。
黄金机会
放弃大学终身教职去管理非营利机构，听上去并非明智之举。实际上，这符合我多年来建立起的行为模式。我在西雅图长大，家人都是艺术家和学者。从小我就显露出音乐天赋，很快学会了法国圆号。高中毕业后我上了几天大学，但一年后就退学了，之后以吹圆号为生，在美国和欧洲成为一名古典乐和爵士乐音乐家。
当了几年音乐家后，我在巴塞罗那遇到一个女孩，然后在西班牙的管弦乐队找到一份工作，试图说服她嫁给我。我们相遇时毫无共同语言，但不久前刚庆祝完26年结婚纪念日，三个孩子都快成年了。现在我可以很高兴地说，自初次见面后我们两人的沟通技巧进步不少。
我热爱音乐家这份工作，但大学肄业总让我心中留有遗憾。随着时间的推移，这种感觉更加强烈。因此，在西班牙生活时，我通过函授课程重新进入大学学习。
30岁生日前一个月，我获得了经济学学士学位。不久后，我彻底结束音乐生涯，回到美国攻读经济学硕士学位，之后又读了公共政策分析博士，最终成为锡拉丘兹大学的一名教授。
我在大学教授的课程包括行政学和MBA，研究领域主要集中在管理非营利组织和社会企业，还写了一本教材。这一过程中，有一个问题不断出现——价值创造：除了那些提供有形产品或服务的非营利机构，其他同类组织如何知道自己在创造真正的价值？这一领域似乎从来没出现过满意的答案，我也没有找到。我可能会说很多关于“投资社会回报”和“双重账本底线”这样的话，但这些更多是理论概念，并非实操指南。到AEI工作的机会成为我通过实践，解决这一理论难题的黄金机会。
不过，最终决定到AEI工作是出于一个非常私人的原因：我对该机构的核心信条深信不疑。AEI没有党派倾向，从而避免了政治纠纷和机构立场。
这里的学者和工作人员共同信仰一种简单的道德准则，即自由企业系统和美国领导力是对抗贫穷与暴政，维护人类尊严的两大支柱，能够改善生存在边缘地带的人们的生活。我当初研究经济学很大一部分原因，正是想要了解全球资本主义和自由贸易的令人惊叹的反贫穷过程。现在我有机会将我平生所学用于和世界分享这一事实。
然而我对AEI的仰慕之情也带来一些困扰。作为一名缺乏经验的高管，我担心如果自己失败了，对机构造成伤害怎么办？在决定是否接受任命前，我和私募先驱、AEI多年的董事塔利·弗里德曼（Tully Friedman）共进早餐，之后他也成为AEI主席和我的密友。
我提到自己的担忧，害怕如果失败会影响到这所拥有75年历史的智库。“别担心这个，”他说，“如果你筹不到钱或者无法激励学者们，我们一年内就会炒了你，AEI不会受任何影响。”听到这话我居然感到很安心。带着兴奋又恐慌的心情，我抛下终身教职，来到了华盛顿。
重要的是影响力
非营利机构的领导者在回答“如何判断我们是否有影响力？”这个问题时，往往会犯两个错误。第一个错误，我称为“自成一格”。他们认为自己的工作很独特，和现存机构都不同，无法与之类比或对标。令人惊讶的是，那么多聪明人对所在机构或者钟爱的事业发自内心这么认为。这是一个伪命题，但我常听到。慈善家听得更多。
第二个错误是“路灯”错误。得名于一个故事，讲的是一个人在街上丢了钥匙，花了好几个小时在路灯下寻找，因为那里光线更好。
非营利组织由于不知道怎么量化效益，常常会走偏，转而衡量最容易量化的东西，一般是收到的捐赠数额（投入），或者他们有多忙（产出）。很明显这样并不足够，因为大家真正感兴趣的不是投入产出，而是影响力。
自成一格的错误会导致机构完全不量化任何东西，而路灯错误会量化错误的指标。同事和我决定避开这两个陷阱，找到更好的方式理解并描述我们真实的工作进展。
AEI产出非常直接：书籍、研究论文、专栏、媒体曝光、公开活动等。这些产品有效地构成了我们的供给曲线。但没人会觉得仅靠写专栏、出版同行评议的论文或者让学者在电视上露个脸就能保证改变领导者思考和行为的方式。我们的产出指标表现平平。为了从产出指标变为影响力指标，我们必须在供给曲线上加上需求曲线。要找到方式量化领导者对我们的服务和产品的需求量。即便方法不完善也没有关系。
在知识型产业中，这类需求一直都语焉不详。无论某机构在教育领导者或者提高大家对某个议题的关注度方面做得有多好，也没有类似民意调查、选举结果或者立法投票这样的指标来体现该机构在数千个其他静态变量中的角色。
我们意识到，智库不应该寻找直接的影响力指标，应该通过找出自己供给曲线和知识市场中竞争性需求间的交叉，找到代理指标。我们要找到并追踪领导者自费的产品以及用其他方式置换的产品。孤立地看，这些指标是有限效用的一个单点。但连起来看，它们会成为多点图，帮助我们评估工作影响力。
下面是我们使用的一系列代理指标中的两个例子：
最有名望的全国性报纸每周收到约1000份主动的专栏投稿。这些版面的“市场”竞争非常激烈，编辑人员只会保留那些他们认为读者最需要和最想要的内容，其他的都会被无情拒绝。
这一选择率能够体现我们产品的竞争性需求。因此，尽管每年总的专栏数量仅仅是一个产出指标，但我们的学者在最具竞争力的一组媒体上发表的专栏数量，成为能体现影响力的有效代理指标。尽管这个数据并不代表一切，但在某方面特别有用：该数据是公开的，外界可以比较我们和同行的差别。迄今为止AEI每年都名列第一。
我们对国会证词也是同样的处理方式。多数政策专家都想在国会作证，但他们不能直接打电话到参议院申请，而要等参议院联系他们。尽管公开作证并非是智库对公共辩论的唯一影响方式，但它确实为量化影响力提供了有用角度。此外，每个人的数据都有公开记录，这点很有帮助。在第110届国会期间（2007年-2009年），我们刚开始分析这些数据，当时在国会证言上，AEI位列所有智库第四名。到第111届，我们已经是第一，并一直保持。
有必要再次强调：这些指标并非对影响力的直接衡量，更称不上完美。所有这类代理指标都可以被敷衍或误解，每一个也仅仅体现了真相的部分维度。并非所有有价值的代理指标都能用于和竞争对手比较。例如，我们的学者与政策制定者以及记者的私人关系和私人简报是影响力的主要代理指标，因为领导者的时间和注意力非常稀缺。但你无法在行业内比较这类私有数据。
但是，重点不在于找到完美的代理指标。而是知识型非营利机构可以构建仪表盘，配以不同类型的此类变量，用它来衡量公众领袖们的公开标准，以及机构工作的影响力。
清晰的愿景
在构建影响力仪表盘时，AEI管理团队的同事和我也做了其他一些补充性改革。例如，我们重新设计了机构介绍，以便更准确地反映我们对成功的定义。智库的使命宣言往往缺乏鼓舞性，只是一系列产品名单（“我们产出高质量的政策研究”），并非真实的目标表达。在机构学者和支持者的建议下，我们重写了目标愿景宣言：“美国企业研究所是一家公共政策智库，致力于维护人类尊严、拓展人类潜力，打造更自由更安全的世界；我们的学者和工作人员推动观念的发展，这些观念植根于我们对民主、自由企业、美国力量和全球领导力的信仰，支持社会边缘的人们以及多元、创业型的文化。”我们试图阐明AEI产出观念的道德目标，即为他人服务，特别是为身处社会边缘的人服务。
为了履行新的目标宣言并创造影响力，我们随后创建了一系列备受瞩目的创业公司。其中一些很不同寻常，例如对幸福的研究、实验多媒体公司。在这方面，我们最新的一家公司专注研究美国的绝望情绪和人类尊严。主要针对最近总统大选中双方阵营出现的社会和经济问题的绝望情绪，讨论其潜在原因，提出长远的解决途径。这一项目有四个主要方面：辅助就业的职业技术培训；利用自由企业促进家庭经济安全；改革刑事审判制度；找到控制类阿片滥用方式的新战略。
这家公司按照内部创业公司的方式打造，推广也是如此，它和我们其他业务没有重合。在向投资者推广该公司时，我们准备了招股说明书和融资演讲，和其他初创公司别无二致。 我们像接近风投资本家一样，接近潜在的捐赠者，其实很多捐赠者都是风投资本家。我们谈论投资回报率，展示一系列未来用以衡量我们的工作是否有成效的影响力指标。
关注影响力的全新策略也带动了AEI的受众发展和市场细分。我们认为，根据对具体信息的接受情况，我们在观念市场产品的潜在客户可以被分为四类：信徒（同意我们），可说服者（对我们的观点保持开放态度），敌对者（认为我们的观点愚蠢或邪恶），漠不关心者（完全不在乎我们说什么）。我们将这四类不同态度的人群和AEI目标受众的五个关键人口统计类别（政策制定者、企业领袖、媒体、社区领袖和学者）交叉比对，得到一个4乘以5的矩阵，从而可以在这些群体中，平衡AEI的战略和服务及产品，以便最大化我们的影响力，有效履行使命。
功夫不负有心人
你大概也猜到了，这些变革执行起来并不容易。一路上我也犯了很多错误。一些同事抱怨说他们在工作中花太多时间和精力搜集数据了，有时候这些抱怨的确有道理。我不止一次完全衡量错了指标。例如 ，在一系列现场活动中，出席人数会不断减少，对此我很担心。但几个月后，有人指出我们已经在网上直播了这些活动，获得了很多流量。这个洞察让我发现了更好的指标：YouTube频道订阅AEI活动和原创视频节目的人数——目前在这个指标上，我们领先于其他智库。
尽管遭遇挫折，我们的战略还是发挥了作用。自2008年开始，AEI运营收入的平均年增长率约10%，机构在华盛顿市中心买下了新的总部并翻新。我们的全职学者和工作人员从140人增加到220人。更重要的是，在政策制定者和其他领袖中，我们研究的影响力迅猛增长。AEI正蓬勃发展。
在这样的发展面前，调整管理结构成为必须。管理者们在内部事务上现在有了更多自治权，我则更多进行外联。
如今我有一半时间在出差，和未来投资者见面，每年发表关于我们工作的演讲多达175次。回首我最初掌管AEI的日子，我为当时提心吊胆的紧迫感感到欣慰，正是这种感觉让我们做出了变革。因为捐赠者需要证据证明，我们的无形产品具有影响力，我们想办法量化并证明了这点。由于发展需要，我们必须要在竞争激烈的市场中宣传机构的工作，所以AEI也在沟通系统上进行了投资，几年后会看到成效。总而言之，我的经历真切地证明，危机是创新之母。
其他非营利机构希望进一步了解我们的体系，几家大型基金会邀请我们的员工帮助其受捐助机构引入AEI的实践。对此我感到欣慰。但最重要的是，社会企业的作用正变得前所未有的重要，能够帮助同行提高工作影响力，令人心怀感恩。