泽伊内普·托恩（Zeynep Ton）｜文
刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军 | 编辑
零售店、餐馆、呼叫中心、酒店和托儿所提供了数百万个就业岗位，但其中大多数工作都很差劲，而且几十年来都没有变过。这些岗位薪酬低、福利少、没前途。传统观点认为，糟糕的工作是做低成本服务必然要付出的代价，而且不具可持续性。一些公司也意识到，它们经营企业的方式本身就不可持续，比如视员工为可替代的商品。过去三年里，沃尔玛、麦当劳、GAP、安泰保险（Aetna）等大型公司已经提高了薪酬待遇。沃尔玛正加大对培训的投入并精简运营流程，帮助店员提高生产率。GAP尝试采用较为固定的排班表。安泰保险给呼叫中心代表更多自主决定权，让他们根据具体情况满足顾客需求。
以上策略说明当下发生的剧变。为何长期以来给员工极差待遇的企业，现在开始资助并赋权员工了呢？这很大程度上缘于新的竞争环境。现在市场饱和，公司既有业务须加速增长。实体企业和电商都在激化市场竞争，公司必须给出更有信服力的理由，说服顾客购买自己的产品。此外，公司意识到，参与度高的员工生产率更高、服务更好，而且跳槽率低——这在零售和餐饮业是极其重要的因素，毕竟这两个行业2016年的平均跳槽率分别为65%和73%。
除了增强公司竞争力外，改善服务业员工的工作对美国经济也可能有举足轻重的影响——低薪阶层的收入和消费能力提升，他们领取的巨额社会救济金减少。2016年，美国近900万零售业员工的时薪中位数是10.37美元；相较之下，超过700万餐饮业员工是9.50美元。从这两个数字看，即便零售和餐饮业员工能每周工作40小时（多数雇主不允许），他们的收入依然低于四人家庭贫困线。
但仅靠提高员工待遇，并不能增强公司竞争力。我们需要完全不同的经营系统。新系统旨在更好地满足顾客需求，提高员工生产率、动力，以及整体贡献值。
这一观点对很多零售和服务业高管来说，都比较难接受。如果公司面临盈利压力，那么选择彻底改变经营模式并加大对劳动力的投入，似乎不合常理，甚至很危险。但拥有1620家分店和7.9万员工的西班牙连锁超市Mercadona证明了这一选择的可行性，而其他公司正在推动类似的改革。
15年来，我一直致力于研究零售和其他服务业的公司，其中包括Mercadona。在2012年发表于《哈佛商业评论》的文章中，我充分解释了为何薪酬高、工作时间固定、提供足够培训和成长机会的好工作有益于零售商。自那之后，我与多个领域的零售商、呼叫中心和其他服务公司展开合作，研究其在不同阶段应用我所谓的“好工作战略”（Good Jobs Strategy，简称GJS）的情况。我收集了大量证据，证明GJS不仅仅只是一个好想法，也确实有效。我的文章分两部分，在上半部分中，我会分享我对坏工作和好工作系统分别有哪些认知，以及如何评估你所在组织能否通过好工作转型获益。
总部和店铺保持一致
提供好工作和坏工作的公司之间最根本差异之一是，总部和面向顾客的业务部门之间沟通决策的方式。在“好工作”公司的总部中，各职能部门做决策时一定会考虑其决策对店铺员工生产率的影响，以及他们能够为顾客提供的服务水平。好市多（Costco）的采购人员会协调新产品的发布，尽量将时间错开，缓解各店铺的工作压力。Mercadona和商贩合作，创建可以快速安排仓储的货运订单，比如你能看到哪些运输箱中装有橄榄油，并最先打开这些箱子。Mercadona的物流部门给店铺很短的交付窗口期（15到20分钟），所以收货员清楚何时做好准备，不会浪费时间。物流部门每次都派同一名司机送货到特定店铺，让双方不断磨合，实现高效合作。公司通过上述举措，既可以给员工更高薪酬（因为生产率提高）和安排固定工作时间（因为工作量适中和固定），又能够降低员工流动率（以上两家零售商的流动率均低于10%）。
好工作公司采取双向沟通，而且总部会将店铺的反馈纳入和一线工作息息相关的决策中。Mercadona将货物配送等流程标准化时，会参考一线员工的意见。如果店铺因自身规划问题，需要更多交付时间，那么公司的物流负责人可自行调整该店流程。Mercadana开发去中心化的新订货系统时采纳了员工建议，比如删除一些员工认为无关且费解的信息。
“坏工作”公司的总部职能部门各自为政，而且很少考虑其决策对员工生产率和客户服务的影响。这些公司认为，店铺主要是执行总部决策的地方。以下是我的几项观察：
● 六小时交付窗口期。期限长，也许有助于物流部门将运输成本压到最低，但不利于店铺分配货物配送的资源。
● 促销次数变数太大。公司可能一周内多次促销，但下周完全不做促销活动。劳动力需求也会随之变化，让店铺经理很难安排每周固定的员工工作时间。
● 频繁更换陈列方式。员工的大部分时间都用在移动商品上，根本没有时间为客户服务，而且往往不知道商品摆放在哪里。员工放置好商品后，几小时后就要改变陈列方式。他们看到自己的努力总是白费，感到根本就没有必要花费力气。
● 店铺收到的价格有误。店铺员工不得不重新录入价格，既浪费时间，又打击士气。
● 优惠券引发问题。有位店员称，商店的很多优惠券印有促销规则，这些规则店员都必须遵守。但如果她拒绝兑换过期的优惠券，顾客可能会生气，找经理投诉，而经理往往又会同意给他们折扣。“你感觉自己像个傻瓜，”这位店员说，“但你自己不能给顾客折扣。如果你这么做，就可能被解雇。”
● 临时改变主意。典型例子是，销售团队为刺激需求，决定将促销日期从周五改至周三。这对总部而言并非至关重要的事。但店铺经理必须将数十个小时的员工工作时间从周五调整到周三，迫使员工重新安排生活，最终造成缺勤次数增加，人员加速流失。此外，员工准备促销活动和做其他活动的时间缩短后，会很容易犯错。
● 人员配备不足。某连锁店基于总部做的工时研究进行人员配置，但总部的研究并不能反映一线实际情况，比如不同店铺的布局也不同，顾客可能向正在补货上架或忙着贴价格标签的店员求助。所以店铺经常缺少人手，员工对顾客的态度也很生硬。
期望值
如果公司激励一线员工提升自身生产率，给他们权力，引导他们以顾客为导向，那么公司和员工都能对对方有很高期望值，好工作公司就是这种情况。但如果公司不为员工提供这种环境，取而代之的是混乱、士气低迷、高流动率和已经成为常态的缺勤现象，公司和员工对彼此的期望都变得极低。
好工作公司从最初雇用员工起就设立了高期望——这些公司对人才的挑选更加严格。QuikTrip连锁集团在美国11个州共有700多家便利店。公司集中管理每个城市的招聘工作，并使用标准化面试和认知测验。不仅如此，新雇员还必须“通过”培训考试，大概有20%的全职培训生和14%的兼职培训生没有通过考核。
QuikTrip要求正式员工有高水准表现。比如店铺员工完成每项工作后，都要用首字母签名。同辈压力也有助于维持高水准，因为员工的部分薪酬与店铺顾户服务分数挂钩，而且全职员工享有分红。
但高标准并非单向。好工作公司的员工也期望自己能够因高生产率和杰出贡献获得奖励。QuikTrip新入职的全职员工税后年收入将近4万美元。所有店铺经理都是由内部选拔。
好工作公司的员工还期望雇主尊重他们的时间和知识，允许他们在顾客面前展示自己的风采。QuikTrip销售大量咖啡；如果咖啡机出故障，员工期望设备管理团队即刻修好机器，以免让顾客失望。如果Mercadona的一线员工发现某件产品包装有问题，拖延了上架时间，会期望采购员与供应商合作解决包装问题。我曾经向某家好工作公司的CEO描述，其他零售商临时改变主意的情况。他说：“我们这么做的话，店铺那边会大骂我们一顿。”
坏工作公司及其员工不会，也不能对彼此抱有高期望——公司和员工都极其不稳定。总部决策浪费员工时间，造成工作量变化大，一方面压低了员工工资，另一方面加剧了员工流失。我观察到，多家连锁公司都有超过一半店铺员工是兼职。如果促销或送货等活动临时出现变动，店铺经理就要多次调整员工排班表。这也是员工经常请病假、迟到和跳槽的原因之一。这些公司的员工年平均流动率为40%-120%。
由于人员班底不固定，所以公司很难分派工作并检查工作完成情况。如果商品陈列或定价出错，或者店内某一区域较脏乱，问题根源很难查到。店铺内设施也经常出现故障或丢失。我曾看到多家连锁店的试衣间和洗手间固定装置破损，还有喷泉和Wi-Fi系统失灵的问题。我的好工作研究所（Good Jobs Institute，我和合作伙伴共同创建的非营利组织）同事萨拉·卡洛克（Sarah Kalloch）在某大型零售店工作了九周。在补货上架时，她手上常常连一把美工刀都没有。你怎么会在乎一家对你的工作状况并不上心的公司呢？
店铺经理
好工作和坏工作公司另一项明显差别在于，店铺经理的职责和态度。在好工作公司中，店铺经理有主人翁意识。他们认为，照顾顾客和发展员工是最重要的工作，并设计相应的运营系统。我们采访的好市多店铺经理重申了联合创始人吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）的信条——90%的时间都应该用在教习上。他们在店铺中来回走动，问区域经理一些开放式问题，比如“为何我们这里有五张毯子”以及“为何这件产品卖得不好”。这些问题旨在提升店铺业绩，帮助新管理者成长。几乎所有好工作公司的店铺经理都是从内部选拔，他们对下属的成功也会感到十分欣慰。某位好市多经理说：“看到员工晋升是最让我开心的事。”
坏工作公司的店铺经理多数时间都用于处理日常危机，确保最紧急问题得到解决。由于店铺经常缺乏人手，他们会亲自补货上架，给顾客结账或完成其他员工任务。人手不足、设施破损、客户服务问题频繁出现，他们已经没有时间培训员工或给他们反馈了。
某零售连锁店的员工经常不知道自己该做什么工作，因为店铺经理没有时间给他们安排。某经理称，他陷入了恶性循环：员工流动率太高，所以他不得不持续招募新人。但他忙于处理人员流失后的紧急事件，挤不出太多时间监管招聘，所以新员工往往并非店铺需要的人才。很多人很快就离职了，而他要花更多时间处理紧急事务，同时还要寻找新员工。
选择GJS战略的原因
我们好工作研究所开发的计分卡，有助于确定你所在组织是否需要GJS。首先，我们要对一线工作进行评估。你的公司在多大程度上满足了员工的基本需求并提高了参与度？基本生活工资、固定工作时间、职业发展机会可能本身并非激励因素，但在贫困线徘徊的薪资、作息颠倒的工作时间和极少的机会，非常不利于公司招聘、激励和留住优秀人才。
企业领导者不太了解公司中的时薪工作，这让我感到颇为惊讶。某组织的高管得知，公司内多数小时工每周工作少于15个小时，平均税后年收入低于1万美元时，吓了一跳。另一家公司的高管以为，公司会提前三周发给员工排班表，但有些店铺仅提前一周才安排工作时间。
本计分卡的第二个部分与顾客体验有关。你的公司在多大程度上满足了顾客基本需要，并为培养忠诚度创造了条件？高效结账服务和干净地板也许不能和顾客建立情感联系，但结账慢、地板脏，会丢失回头客。
计分卡的最后一个部分涵盖多项数据，即运营问题、员工流动率和缺勤率、生产率、销售额，以及成本。只要你收集到以上数据，计分卡就能帮你看到，GJS可能给你带来的以下几方面好处：
财务。实事求是讨论当前业务，以及公司运营方式改变后业绩可能出现的变化，之后你就可以看到实行GJS的财务价值。医疗诊断服务提供商奎斯特诊断公司（Quest Diagnostics）的呼叫中心代表每年离职率为60%，直接离职成本高达1050万美元。这也强有力地说明，为何我们要在呼叫中心推行GJS。
我和学生与某大型零售连锁集团合作发现，在不改变店铺员工工作总时长的情况下，将他们的平均工作时间从每周低于15个小时，提升到30个小时，提高排班的稳定性，同时将员工流动率降低将近一半，最终销售效率提高了20%多。我们看到，坏工作的典型特征（如高流动率、经常临时调整排班表）和造成严重损失的运营问题（如缺货，库存损耗和误差，购买产品的顾客比例，即转化率较低）有紧密联系。
竞争力。奎斯特各呼叫中心的代表流动率居高不下，严重影响到其服务。医生办公室的患者和医院员工必须等上两分多钟，才能打通电话。但如果未经过良好培训、经验不足的代表接听了电话，他们往往不知如何解答问题并将电话转给其他人，于是等待时间再次延长了。为此，奎斯特已经丢失了重要客户。
实体零售商出于对竞争力的考虑，也十分有必要引入GJS。我们可以看下电商带来的挑战：据报道，截至2017年8月，已经有超过6300家美国实体店关张，这一数字为史上最高，而电商的冲击是主要原因之一。如果实体零售商不能创造极具吸引力的购物体验，并和顾客建立情感联系，也会面临同样的命运。另外一个竞争力方面的挑战是市场饱和度：很多连锁公司已经不能通过店铺扩张增收。它们必须专注于现有店铺的经营，从而获得更多利润，而实行这一目标，就须要引入GJS。
好工作公司的另一竞争优势是：这些公司和竞争对手相比，可以更好地应对外界变化，比如经济起伏或最低工资标准上调。Mercadona崛起于2008年到2009年的金融危机。公司在维持盈利的情况下还降价10%，市场份额随之增长。公司很多成本压缩的主意来自员工。他们了解顾客，公司允许他们主动找出可以改进或撤销的产品和流程。他们还知道最高管理层会重视他们的洞察，而且公司不会以他们的成本压缩意见为借口开除他们。
道德。很多高管和经理人都不愿意领导坏工作公司，他们更倾向提供好工作。安泰CEO马克·贝托里尼（Mark Bertolini）认为，如果一家经营良好的《财富》500强公司还有接受福利救济的员工，那简直不可接受。好市多的吉姆·辛内加尔告诉我的学生：“我们不想以牺牲员工利益为代价，创建一家低成本公司。”一方面，GJS的优越之处在于，帮助低成本服务组织获得财务和竞争优势，但另一方面，善待员工已经足够说明实行GJS的必要性了。
截然不同的系统
如果公司领导者认为，好工作的提议值得一试，那么他们需要重新设计公司的运营流程。我所知的最重要经验是，GJS是一个系统，所有元素都必须协作。该系统包括：1）从雇用、培训、薪酬、高绩效标准和有效职业发展路径这几个维度投资人才；2）你必须做出四个运营选择，即集中和精简、标准化和赋权、交叉培训、宽松式管理。
以上要求人才投入的运营选择也能确保投资可行，因为员工效率和贡献将会提升。
GJS中的元素内在联系紧密，相辅相成，我们看一下Mercadona的案例，具体了解这种相关性。Mercadona不轻易改动员工排班表；即便客流量每天、每周变动极大（单店日交易次数从工作日的1700次到周六的3000次不等），也会提前一个月把排班表发给员工。
Mercadona知道，工作时间的稳定性应视工作量而定，所以公司想方设法让工作量更均衡。客流量低时，公司会安排送货、商品陈列更新、设备维护和产品介绍等活动。精简运营流程（减少商品、杜绝促销、按时送货等）和将日常流程（如卡车卸货、产品上架和保洁）标准化后，公司进一步提高稳定性，因而可以更准确地预测工作量。Mercadona之所以知道精简哪些流程，是因为公司明确了其为顾客提供的价值：最高性价比和服务水平，以及快速结束购物的能力。公司里的每个人都为达成这些价值而努力。
要想提供固定工作时间，公司还必须安排交叉培训，让员工可以根据客流量多少，交替完成面向顾客的任务（如帮助顾客查找商品和在收银台结账）和不面向顾客的任务（如保洁、补货等）。农产品、烘焙、化妆品等区域的资深员工有权力订购商品，并在和顾客聊天过程中，了解他们的需求和改进自身工作。他们有时间做这些工作的原因在于，Mercadona实行宽松式管理。公司的资深员工认为自己应当为所属区域的业绩负责。
另要附上一则说明：我观察到，若系统缺失某些元素，就不能充分发挥作用。我研究的某大型零售商为每名新员工都投资了至少两周的培训项目，员工薪酬超过行业平均水平的一半多。这听上去像是好工作战略，但依然达不到GJS的标准。公司没有倾听员工想法的机制，所以总部和一线之间的隔阂一直存在。所有与推销有关的决策都由总部做出。某些品类的商品种类极多，员工不得不花大量时间做枯燥的补货上架工作。虽然公司斥巨资用于培训，但不仅员工业绩平平，公司在企业点评网站Glassdoor上的得分也很低。
GJS以人为核心，促进公司平稳运营，和丰田生产系统（Toyota Production System，TPS）有很多共同之处。实行TPS的汽车制造厂使用通用零件和规范，平均分配生产总量和调整顺序，从而精简并稳定工作流程。基于运营人员意见开发标准化流程，并在他们的辅助下发现问题和改进标准化流程，可以提高运营人员的参与度、工作质量和生产率。接受过交叉培训的装配人员可通过调整装配线工作量，灵活应对需求的变化。
为每4-5名装配人员配备一个线下队长，可以缓解培训压力，并更好地应对问题、需求上升和人员突发事件，这也是宽松式管理的一种形式。众所周知，丰田实行对员工友好的政策，例如不裁员。此外，丰田的价值观和GJS公司也相同：客户第一、员工是最重要的资源、关注持续改善。
应用GJS的前提是改变现行系统，而这一改变不仅值得，也具有可行性！在本文第二部分《创建好工作公司指导手册》中，我会探讨如何实现本次转型。
作者——泽伊内普·托恩
“我在土耳其长大，小时候我以为美国遍地都是机会。” 泽伊内普·托恩说，“只要你肯努力，就能取得好成绩。我本人就是这种情况。我1992年来美国宾夕法尼亚州立大学读工程学，当时还获得了排球奖学金。这个国家给了我很多成功和成长的好机会。”
后来托恩进入哈佛商学院读博士，毕业后任教授。她在这些年的研究中，认识到一个严峻的事实：对数百万从事低薪、没前途工作的人来说，美国并非遍地都是机会。这些人往往工作时间不固定、工作环境混乱，生活非常辛苦。
托恩和同事最初想帮助零售商实现良好运营。他们发现，供应链的最后一个环节总会出现高成本的大问题：本应摆在货架上的商品仍在仓库或摆在错的货架上、特价促销活动出错、库存数据误差大。托恩在调查问题原因时，开始和店铺员工交流。“他们的故事真的让人心碎，”她说，“我这才知道，他们的工作有这么多不尽如人意的地方。”
托恩在哈佛工作几年后，转入麻省理工学院斯隆管理学院，担任运营管理兼职副教授。她研究了一个恶性循环：人手不足和高流动率导致运营出现问题，销售额和利润随后减少，人力预算随后降低，人手不足和高流动率问题随后加剧。公司高管悲叹，他们必须在竞争残酷的行业中用低价策略保持竞争力，所以无法给员工高薪并加大培训投入。
但后来托恩接触到一些美国和西班牙的零售商，它们的案例说明这一传统观点也许并不成立。这些零售商给员工较高工资、投资培训、提供固定工作时间和职业发展机会，而且公司的盈利能力高过竞争者。托恩想了解这些公司如何在提供好工作的同时蓬勃发展。通过研究，她得知这几家零售商专注于实现良好运营，而且使用一种截然不同的运营模式——这种模式可在多种服务行业中复制，如零售、餐饮、呼叫中心和办公室保洁。
托恩在本期《聚光灯》中分享了她对这种运营模式的研究成果，以及公司该如何完成从“坏工作”到“好工作”的转型。“我的目标是，劝说公司，特别是低薪服务行业的公司采用我所谓的好工作战略。”托恩说。为进一步推动这一转型，她联合罗杰·马丁创建了非营利组织好工作研究所。“我希望帮助改变大家对经营‘好’公司的认知角度。”