很多服务业公司长期给一线员工低薪酬、极少福利。一线员工的工作时间不固定，职业也没有上升空间。但现在越来越多服务公司开始摒弃，或者至少会质疑现行模式。如本文第一部分《提供好工作的理由》所讲，这些公司出于对财务、竞争力和道德的考虑，开始寻找替代方案，即给一线员工基本生活工资、足够培训、固定工作时间以及职业机会，让公司中每个人都努力帮助这些员工高效工作，为顾客提供优质商品和服务。我称之为好工作战略，简称GJS。向GJS的转型极其艰巨，但可以实现。在下文中我会探究如何完成这一转型。
领导者从最开始就应认识到以下几点。首先，你必须有耐心。公司不论大小，极有可能花费数年时间，才能实现向好工作系统的转型。西班牙最大的连锁超市Mercadona从1993年开始转型，当时公司只有大概150家门店，历时约3年才看到财务业绩大幅提升。
有些业绩还可能在短期内下滑。随着薪酬提高和培训投资增加，你的成本可能上涨。促销减少也会拉低销售额。员工流动率可能增加。一些总部员工会因失去掌控感到不满，不愿意向一线员工学习或认为自己的专长被贬低，最终选择辞职。有些一线员工无法接受更高的标准，选择离开公司，而另一些人可能能力不足，达不到新标准，最后被辞退。（医疗诊断服务提供商奎斯特在各呼叫中心实行严格考勤政策，并设定更高绩效标准后，人员流动率短期内上涨，但之后回落到以前的水平之下。）
你要对这一过程满怀信心，这点极其关键。同时你也要从类似系统的转型中学到经验，比如丰田生产系统（TPS）的转型。以下是几个最重要的步骤：
就目标和方向达成一致
任何转型都要注意以下三点：1）为客户和员工打造的愿景让他们心悦诚服；2）创建中心执行团队。团队直接受控于CEO或COO，成员包括高管、现场经理，以及与一线工作紧密相关的总部职能代表。团队要有权力、专业能力、公信力和领导力，能够制定执行战略；3）坚持就本次转型，以座谈会、短视频和备忘录等形式，进行长期且诚恳的沟通。
成立转型团队。MudBay公司在美国西北部拥有44家宠物店，公司的高管团队在2014年决定实行GJS，联席CEO拉尔斯·伍尔夫（Lars Wulff）与67位店铺经理和总部员工展开为期8周的小组讨论。他们在这段时间内讨论了GJS以及Mud Bay可能从该战略中获得的优势。公司接下来将创建愿景和转型战略的工作交给店铺经理组成的6人团队（经同级推选）和总部员工组成的6人团队（经同级、3位地区经理和5位高管推选）。
Mud Bay为转型做了充足准备，最终赢得全公司的支持。店铺员工非常热情地给顾客讲解本次转型，而顾客对在该店消费的满意度进一步提升。
举行研讨会。你可以开展研讨会，提前向店铺经理、地区和区域经理、总部职能部门和高管介绍GJS。这一点极其重要，原因如下：研讨会帮助各职能部门，特别是从未与其他部门合作过的职能部门，坦诚交流并打破各自为政的局面。在我举办过的研讨会中，店铺经理愿意告诉总部职能部门其决策造成的麻烦。研讨会还有助于各职能部门了解到GJS系统的工作原理，以及自己在该系统中扮演的角色。
我常常将参与者分成五组，分别代表人才投资和四种GJS运营选择，然后问每组各自需要做哪些改变，才能创造更好的客户和员工体验，以及其他组别需要做哪些改变。这有助于参与者快速了解到这几种元素的内在相关性。
最后，研讨会能帮助你提早发现并应对反对意见。例如很多零售商已经对客流量下滑感到绝望了，所以市场营销和财务部门对集中和精简原则的反应可能是：“你疯了吗？我们快被干掉了，现在需要卖更多商品、开展更多促销活动、延长营业时间。”你要和这些部门好好谈谈。
承诺不裁员。向好工作转型过程中，某些改革可能在短期内减少收入，一些职能部门也许想知道自己的薪酬会受到什么影响，而各级别员工都会害怕失去工作。我最近问某店铺职员，她认为库存补充流程该如何精简。她说她并不想改变，因为她可能为此丢掉工作。
组织应倾听上述反对意见并做出回应。我们从TPS的应用中学到的最佳实践之一是公开承诺，除临时工外，其他人不会因本次转型被辞退。
从小处做起，确定有效措施
如果服务组织中设有多个事业部，公司往往出于快速见到成果的目的和自上而下决策的习惯，决定自上而下一次性完成改革。公司必须抑制这一冲动。
从一线开始。GJS本身是个复杂系统，很多事情不论大小，都会改变。此外，改变发生的顺序也不确定，因此自上而下进行改革速度太慢、成本过高，也忽视了各事业部的具体情况。如果一线员工不参与转型方案的制定，他们的支持率和参与度会很低。
总部可能大致规划了转型蓝图，但执行过程应从一线开始。并非每家公司都愿意这样做。我曾经这样建议某大型零售商的首席人力官，她回答说：“我们一般不会问他们的意见，而是直接告诉他们怎么做。”你不能用这种方式推行GJS。
建立试点并扩大范围。TPS转型中的有效措施之一是，先在某个或几个事业部试行新系统，学习并调整，之后扩大实施范围。建立试点不仅有助于中心团队打破不同职能部门各自为政的局面并促进协作，还能在短时间内见到成效，为深化改革和说服持反对意见者奠定基础。
有的事业部更容易建立试点。这些事业部有两个特征：领导者比较强势且欢迎转型，以及业绩一般——这样改进措施就能在数月之内看到成效。如果试点事业部的规模、地点和形式比较典型，那么其经验更容易被复制。选择离总部较近的事业部，方便中心团队平时巡查。
确定改革第一步
本文上半部分讨论的好工作计分卡可能已经告诉你，你的公司必须重视并改变最需要填补的漏洞，但并未说明从哪些地方着手改革。以下是具体方法。
这有助于你确定最紧要的任务。你已经在使用什么GJS元素？你可以在哪里改进？你可能会找到很多需要改革的事项，比如
● 店铺如何招募、培训、付给员工薪酬并赋权他们
● 总部职能部门是否在决策和协作时将一线工作纳入考虑范围
● 总部和店铺之间的联系是否为双向的，比如在店铺流程的标准化过程融入一线员工的意见，同时总部建立倾听一线想法的机制
你不能突然间彻底革新，而且运营模式中的元素很难重塑。话虽如此，若不同改革协调推进，相互呼应，就可能产生很好的效果。各职能部门协商决策的前提是有新的激励机制、领导力和组织结构。薪酬提高，但员工的工作时间不稳定，他们的效率或参与度仍然不会提升；但另一方面，更多人可能会选择继续留在公司，提高工作能力，反过来会有助于你稳定运营。
从安排固定工作时间着手。奎斯特呼叫中心从这一步开始执行GJS。呼叫中心的员工流动率很高，缺勤率也高达12%。主管多数时间都在接听新手应付不来的电话，客户也颇为不满。代表和主管的对话反映出，流动率居高不下的主要原因与薪酬和职业路径有关，或者说员工的基本需求得不到满足。奎斯特的工作比普通呼叫中心更复杂，但薪酬相当，而且即便员工掌握新技能，工资也不会涨。
为解决上述问题，奎斯特开始实行阶梯式薪酬制度，提高起薪并提供明确的职业发展路径。为抵消更高的人工成本，公司想办法杜绝浪费。奎斯特改变某些电话服务的提供方式，而新方法既降低成本，还提高了客户满意度。例如很多医生不习惯用电话接收普通的测试信息，而是倾向用传真。大量与地址、工作时间和排班有关的患者电话，不需要接听代表具备专业知识，所以奎斯特加强了这些信息的网络传播。
奎斯特通过精简并集中为客户提供的最重要价值——尽可能以最快速准确方式提供重要医疗信息，有效压缩成本并提升了服务。接下来还有更多事情要做，但如果员工不从一开始就找到与公司共进退、努力协助客户的原因，可能转型就不会有下文了。
奎斯特的先稳定后发展策略值得借鉴。公司必须先解决工作流程、工作量、人工流动率和缺勤问题，否则等到进行交叉培训、设立高期望、赋予员工决策权等改革时，局面会十分艰难。
寻求小机会。奎斯特还试图用其他高效的小技巧，改进工作、参与度和客户服务。某代表想到一个名为“西班牙语暗示”（Spanish whisper）的主意。虽然打电话的人可以选择英语或西班牙语，但接电话的双语代表不知道对方选了哪种语言，可能要花大概20秒才能确定。中心团队与试点团队合作，在电话中加入新程序，让西班牙语客户打电话进来时，“西班牙语”这个词会秘密传送到代表的耳机内，之后代表再拿起电话与客户接洽。这一小改变不仅直接起到维护客户的作用，还打破了各自为政的局面，因为多个职能部门都要参与改革。（我们从丰田生产系统学到的另一点是，解决小问题有助于之前互不往来的部门学习合作和协作。）这也向代表传达一个信息：他们的意见现在很重要。
多做小的改进，而非重大改革，同样能取得良好效果：研究人员发现，小的改动累积多次，会产生巨大影响，而且循序渐进还有助于保护改革动力。重大改革终将实现，但只有根基打好了，成功的可能性才更高。
扩大、调整和持续改善
连锁集团的高管可能不太接受建立试点的方法。他们也许不愿将大量中心资源连续几个月投入几个试点事业部中。此外，依靠几个事业部推进其他上百或上千个事业部的改革可能有悖常理。如果公司面临提高绩效的压力，那么高管可能想尽快进行公司层面的重大改革。你可以用以下三种方式应对上述顾虑：
1. 确定哪些改革不需要协同发展，可独立操作，比如日常碰头会或改进结账、保洁和招聘流程。让试点事业部之外的部门测试改进方案，并与好工作团队分享成果。接下来，你可以根据店铺方面的反馈，创建最新一版的标准。该方法可在几个月内实现公司层面的改善，并打造融入一线员工声音的新文化。
2. 在建立试点的过程中，将已经学到的经验应用在整个组织中。举例来说，总部可能通过观察几个试点事业部，了解到如何减少工作量变数（比如缩短交付窗口期，或避免促销或配送临时出现变动），之后就可以将新方法在整个公司中推行。奎斯特等公司精简工作的方法也能帮你提高所有员工的薪酬或福利，同时不会影响到公司短期业绩。
3.建立与其他事业部分享成功的渠道，激励它们做出同样的改变。奎斯特的试点团队曾向其他团队展示其成果，之后想要尝试新方法的主管排起了长队。
GJS所有元素的推行进度取决于试点事业部的规模和改革前的稳定情况，可能用时会超过半年。一旦系统各元素协作流畅，中心团队就可以着手在更大范围内落实GJS。团队须谨记我们从TPS的实行中得到的经验：别用同样的策略指挥其他事业部，让它们参与到GJS的落地过程，并自行调整改良。这样做可能用时更长一些，但能确保改革得到支持并取得更好的效果。
好工作公司不会一次性完成流程标准化的工作，然后希望得到一致认可。它们让员工参与到持续改善流程中。扩大范围和持续改善工作的关键之处在于，有一个中心领导者，以及建立明确流程，能够确保一线员工想法被听到、测试、在整个公司中实行并得到支持。
转型是一项艰巨任务，需要百折不挠的领导力，同时要有条不紊地推进。但结果值得你付出努力。
回报
好工作转型对员工、顾客、公司和投资者的好处体现在多个方面。
Mud Bay未进行好工作转型的前3年里，同店销售额年平均增长率为6.5%。2014年公司启动转型后，到2016年，公司保持11%的同店销售额年均增长率，而且总销售额增长远超出行业平均水准。Mud Bay店铺员工（包括经理）2016年的平均时薪比2013年提高18%，员工流动率也比3年前降低约45%，达到了33%。现在的客户满意度已经是历史最高点：店铺收到顾客表扬信，而且很少在Yelp上得到低于5星的评价，而最大的100家零售商平均只得到3.2星。2013年只有65%的店铺员工每周工作30个小时或更多，2017年的数据为82%（截至发稿时）。
奎斯特于2015年7月开始好工作转型，之后公司的电话转接率（指最先接听的代表不能解答问题，必须转接给其他人处理的比率）下降20%，而电话接听速度提高40%。到2017年3月，奎斯特的员工流动率下降53%，缺勤率降低66%。在实行转型的8个月中，代表提出了1556个改善意见，其中1001个提议已经落实，节省了120万美元；加上其他方面的精简，公司共节省200万美元。
提高工作质量有助于构建更好的社会。员工高质量完成工作的前提是，获得知识和权力、拥有充足资源、自身和所从事工作都能得到尊重。客户，也就是说我们所有人都获得更好的服务，带着好印象走出店铺。过去一个世纪里，我们看到，制造业的薪酬提高、工作条件改善，扩大了中产阶层人数，经济也在走强。现在服务业的拐点已经到来。
经济中出现更多好工作并非水到渠成的事，但也不是白日做梦。这是我们能够做出的选择。好工作战略已经证明，公司可不必在薪酬和成本之间取舍。服务公司CEO已经有机会为投资者和客户提供更多价值，同时为数百万人创造有意义的工作，帮助他们摆脱贫穷，进入中产阶层。这既是特权，也是责任。