如果领导者希望组织文化助推企业表现，就必须同时考虑文化风格和内外部关键条件。地域和行业是最需要留意的外部因素，而关键的内部条件包括战略匹配度、领导力和组织设计。
地域。企业所处国家和地区文化的主导价值观，能够影响组织内部的行为方式。（格尔特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）及GLOBE研究项目的参与者深入探讨了二者的关联。）例如，在法国、巴西等强调集体主义（强调组织内部的公平和资源共享）的国家，企业文化风格多偏向“秩序”和“安全”。在美国、澳大利亚等对不确定性接纳度较高的国家（对模糊性和未来的不确定性保持开放），企业更强调“学习”“愿景”和“愉悦”。在海外开展工作或设计理想的组织文化时，领导者应考虑这类外部影响因素。
行业。面对行业特有的监管要求和客户需求，企业可能需要不同的文化特征。对不同行业企业的比较显示，为应对行业环境的要求，企业可能需要调整文化风格。
例如，金融服务企业的文化可能偏向“安全”。由于金融危机后的监管日趋复杂，行业对审慎和风险管理的要求比以往都要高。与此相对，非营利组织更加强调“愿景”，促使员工围绕共同目标付出努力，有助于组织追求使命。
战略。为释放全部价值，组织文化必须能支持企业的战略目标和各项计划。例如，实施差异化战略和实施成本控制战略的企业存在区别。对于这两类企业，“结果”和“关怀”都是核心文化特征，但“愉悦”“学习”和“愿景”更适合前者，“秩序”和“权威”更适合后者。强调“愉悦”和“学习”的文化风格灵活性更强，能刺激创新，帮助公司独树一帜；强调“秩序”和“权威”的文化更为稳定、可预测性强，有助于公司维持运营效率，保持低成本。
与企业生命周期相关的战略考量，同样与组织文化相关。希望稳固和保持市场地位的公司重视“学习”，而寻求逆境反转的公司需要重新定位或重组不盈利部门，因此强调“秩序”和“安全”。
领导力。组织文化与领导力的协调一致，其重要性怎样估计都不为过。CEO和其他高管的性格和行为方式可能深刻影响文化风格；反过来，企业文化也可能限制或提升领导者的表现。我们收集的高管寻聘数据显示，文化适应问题导致的新任高管失败比例，最高可占到68%。对领导者来说，文化契合度与能力和经验同等重要。
组织设计。企业文化和架构之间的关系是双向的。很多情况下，企业的架构和体系要适应文化。例如，强调团队和协作的组织在设计激励制度时，在奖励集体努力的同时，也会考虑团队和公司的共同目标。但长期有效的组织设计也会影响文化的形成。由于改变组织文化的难度要大得多，进行架构调整时应考虑文化目标。