显然，韦恩完全信赖鲍德温农场。他认同农场将有机食品带给更多人的价值观，也相信ECDC帮助公司实现目标的潜力。他的奉献令人钦佩。
可是，韦恩将ECDC当作了自己事业的全部。假如他后退一步，就能像格蕾琴一样，看出ECDC并不是一个自主的整体，而是鲍德温这一主体的延伸，其目的在于增加盈利、发展客户。遗憾的是，现在ECDC分散了鲍德温的资源，在金钱、后勤和情感方面给鲍德温造成了损失。
格蕾琴清楚地看到设立ECDC的必要性：在易腐产品的快节奏市场，零售商必须预测需求，提前7到10天向西岸（美国许多农产品在此种植）订货，这是很困难的。我们经营乡土农场，知道一个星期内就可能会发生影响东岸农产品销售的重大变化。因此，零售商自然会寻求方法，降低潜在的缺货风险，避免利润缩水、店面销量受损。而且东岸是有机产品销售最好的一个区域。
可是，由于ECDC带来的营业额增长不足以抵销开支，而且造成了货车半空等低效率的情况，这个模式的实际效果不如预期。格蕾琴可能没有考虑到，产品采购者喜欢ECDC提供的方便快捷的送货服务，但这一点不足以让他们花更多的钱从ECDC订货。如果客户不愿支付运费等较高的费用，那么ECDC从西岸分散销量，只会损害鲍德温农场的利润。
本案例改编自乡土农场在新泽西开设配送中心的经历。我们在2006年决定关闭那家配送中心，因为第一年业绩惨淡。为了弥补关闭配送中心带来的不便，我们协助东岸客户转向质量顶尖的批发商进行采购。这样一来，我们得以专注核心业务——有机种植和沙拉蔬菜生产，把物流交给配送专家。
这个策略得到了回报。我们与那些客户保持着良好的关系。现在我们重新开始考虑设立东岸配送中心，但立足点与以前不同。我们计划在东部种植有机水果和除了生菜以外的蔬菜，并向可靠的南美合作伙伴进口非当季的有机食品。
格蕾琴应该建议鲍德温兄弟关闭ECDC，继续从西岸向东岸客户提供服务。与此同时，农场应该投资开发能够在东岸种植或适宜进口的农产品。有了产品，公司就能打下配送中心所需要的坚实基础。到了那个时候，鲍德温农场的ECDC会拥有效益上可行的规划，可以把东岸客户转移过去，保护公司的市场份额。
查尔斯·斯维特（CharlesSweat）是乡土农场CEO。