开设东岸配送中心，只是鲍德温农场新战略的第一步。农场正在发展，ECDC无法收回成本只是一时的事，现在放弃为时尚早。鲍德温兄弟投入了大量资金无法收回，必须让这笔投资发挥作用。格蕾琴应该建议保留ECDC，尝试其他方式让其转亏为盈。
Dreyer’s Grand Ice Cream利用店铺直接配送战略，从西岸总部发展到全国。我们在中西部和东部所有大城市设立了配送中心，其中多数在几年间一直亏损，但就长期而言，店铺直送这一独特竞争优势让我们成为全美最大的冰激凌公司。我们的竞争对手不愿冒险承担这一战略的初期损失，所以无法享受成果，最终在竞争中落后。
除了关闭ECDC，鲍德温兄弟还有很多别的选择：寻找“合作品牌”分摊成本，培训货车司机在店内进行销售，向零售商支付进场费，为客户提供支持整个产品领域的额外服务。这些都是我们Dreyer’s的成功策略。
格蕾琴提出的为加利福尼亚其他有机农产品种植者配送的想法值得继续探究，不过，更好的战略应该是寻找一两家无法自行设立配送中心的小公司，一起分摊成本。拿我们自己的例子来说，Ben & Jerry’s冰激凌首次进入波士顿市场，也是它第一次进入大型市场，就是我们协助配送。后来我们开始进行全国配送，也帮助Ben & Jerry’s向全国发展。Ben & Jerry’s带来的丰厚利润抵销了我们发展过程中产生的大部分物流成本。
如果能培训货车司机成为销售员，或是让受过训练、有经验的销售员取代司机，也可以加快增长。店内销售非常有效，易腐农产品更是如此。店里总有未充分利用的空间，而且忙碌的店员多半乐于接受帮助。司机每次去送货都争取一点货架空间，久而久之自然会有显著的成效。
东岸许多商店的利润来自出售货架空间，而不是出售货物。鲍德温可以考虑向这些商店支付进场费。虽然这样会增加成本，但有助于公司进入新市场。
鲍德温还可以为客户提供其他服务，建立品牌忠诚度。以前我们无法进入纽约市场，就为商店提供建议，改变冰激凌货架的布局，提升总体销量。我们的建议包括改进灯光和配色、规划通往冷藏柜的通道、调整温度和冷藏周期以及冷柜维护等。在这个过程中建立的关系和信誉，帮助我们把自己的产品放进了这些店铺，且没有违背我们的价值观。
最后，成长中的年轻企业须保持乐观坚韧。总是患得患失，不会让你获得成功。鲍德温兄弟要将眼光放长远，设法取得切实的效果。
盖瑞·罗杰斯（GaryRogers）曾任Dreyer’s Grand Ice Cream公司董事会主席及CEO，已退休。