合资企业很难搞，从一开始就要妥善安排。重庆合资公司爆发的这种误解和不信赖，如果早先设立了合理的未来投资和回报期望就可以避免。
刘沛金作为Almond China总裁起着重要的作用。他的职位要求他在双方之间充当联络和解释者。他可以帮助合资双方更好地理解意见上的分歧。作为中国人，他应该向舒尔曼解释中方的想法，并且向中方解释总部对德国式方法的坚持有什么含义。
中方和外方的管理者都必须更开放地接受对方的观点。如果每个人只关注自己的利益，问题不会得到解决。双方应当共同寻找就长期而言对合资企业最有利的解决办法。
中国的商业环境日新月异。许多中国制造企业已经开始对制造流程进行标准化，但多数公司仍然认为，安全方面并无标准化的必要。然而，就像刘沛金的经历那样，一次事故足以击垮一个公司。现在各个公司都面临着压力，必须考虑环保和安全问题。
我认为，像Almond这样的公司采用高于中国法律规定的标准是正确的，因为就长期来看，如果问题严重，造成的损失会更大。环保在中国是必须要考虑的议题，而如果不遵守安全准则，中国的经济无法持续发展。
道德问题也应该这样看待。外国公司一般有3种选择：像中国本土公司一样做；严格遵守西方规则；提供其他形式的回扣。在这方面，合资企业必须推行更高的标准。2008年金融危机后，中国对外国上市公司的审查更加严格，并且对商业道德予以高度关注。刘沛金必须确保重庆合资企业不会以长期名誉为代价换取短期利益。
要想发展，刘沛金必须帮助双方更好地交流。双方文化背景不同，工作与合作的方式大相径庭。中方的排序是“情感、理性、法律”，外方则是“法律、理性、情感”。举个例子，中国人建立关系的方式是认识对方的家人，欧洲人则认为工作关系仅限于工作。双方都不知道该如何与对方有效地建立关系。刘沛金可以建议德国人在谈及标准之前与中方建立个人信赖关系。为了建立有效关系，双方必须以令对方感到舒适、受尊重的方式进行交流。
如果刘沛金能记住，以情感说服中方，以理性说服德方，他的调解工作想必会更顺利。
张天兵是美国科尔尼（A.T. Kearney）前全球副总裁。