我的慈善家之旅始于1998年9月，eBay上市的那一天。我花了两周时间协助上市前的路演工作，接着我们到达高盛纽约办公室。我当时精疲力尽。公司上市的那一刻没什么戏剧性。我们一直认为，当公司上市时，股票会在市场开市时交易，但实际情况并非如此。我们必须等待银行家们进行初始交易。所以，当天开市时，我们只是无所事事地站在交易大厅，没人注意我们。墙上有一个股票代码显示屏，45分钟后有人提醒我们，应该开始在屏幕上找eBay了。果然，几分钟后，我们看到了eBay的股票代码从右向左滚动。我们欢呼、拥抱、击掌庆祝。
我们以每股18美元的价格首次公开发行股票，这让我的股份价值几亿美元。上市当天，我们的股价上涨到近54美元。和所有内部人员一样，我的股份也将被锁定6个月，所以那些都只是账面财富。而在账面上，我的股份价值超过 10亿美元。这令我震惊，完全出人意料。
不久后，我开始与我的未婚妻、现在的太太帕姆沟通，讨论未来我们该如何处理这笔财富。这显然比我们需要的多得多，而且累积的速度非常快：在我写完原版软件的三年后，eBay就上市了，所以没有什么“哇，我在公司奋斗了一辈子，这笔钱受之无愧”的感觉。我们认为，自己有责任确保这些资源得到充分利用。
几个月后，我们创建了一个非营利家族基金会，这是新晋慈善家的普遍做法。我们用非正式的方式，请家族的一位朋友担任执行董事，把钱通过基金会捐给各个慈善机构。这种方法是回应式的——我们在报纸上读到有关信息，接着就是“捐些钱吧”。几年后，我们意识到必须让基金会更加专业化，并由战略驱动。我们招聘了一些高管，帮助我们从eBay的成功中获得经验，并将其应用于慈善事业。
很多人无法区分“捐助（Charity）”和“慈善（Philanthropy）”二词的区别，但对我来说，两者的含义明显不同。当我使用“捐助”一词时，我联想到需要立即纾困的遭遇，这纯粹由同情心驱动。捐助是非常重要的，但永无止境，因为永远会有人在遭受痛苦。其本质是不可自我持续的。不过，世界上自然灾害等问题须由捐助的方式解决。
慈善的含义要深远得多。慈善一词来源于拉丁文，含义是“人性之爱”。慈善是一种改善人类与世界现状的愿望。这要求我们去思考问题的根源，防止未来的苦痛。如果我们想实现可持续的变革，必须用好一切工具。
到了21世纪初，我意识到，eBay深远的社会影响力也是其业务的一部分。它拥有约1亿名用户，教会人们在互联网上相信一个陌生人，信任的程度至少足以完成一笔交易。eBay为人们提供了新的工作和生计，影响的范围很广。我开始思考：如果我用1万美元的启动资金，没有任何额外捐款，创建一个非营利机构，并设定一个目标，在10年内建立一个拥有1亿人的互信网络，它能否会成功？可能不会。但是不知为何，一个企业能在更短时间内用更少的外部资本达到如此高的社会影响力。
一个小代价
在思考慈善事业时，我开始寻找能够利用商业惊人力量的方式，来让世界变得更好。到2003年，我开始与我的顾问讨论这个问题。有人告诉我，慈善事业完全由非营利组织构成，税收制度限制了这种形式下能做的事情。具体而言，基金会只能考虑纯资助的项目，不能跟有回报的投资沾边。税法的复杂性很高，违背的风险也很高。所以我开始向我的团队施压，要求他们找到一种能通过投资企业开展慈善工作的方法。我的家庭顾问麦克·莫尔（Mike Moh）说：“有一个方法能实现，但你会失去一大笔减免税款。”于是我问，“多少钱？告诉我一个数字。”他计算了一下，如果我们停止扣除基金会的工资和管理费用，那么意味着每年增加100万到200万美元的额外税费。我当下的反应是，这个事不用费脑筋。在每年花费1亿美元的情况下，付一两百万美元就能灵活使用一切可以改善世界的工具，这似乎是一个小代价。
构建合适的公司结构是一个挑战。最终，我们成立了一个名为奥米迪亚网络（Omidyar Network）的有限责任公司，雇用所有员工。这让他们在做尽职调查时，不用考虑这项工作是否会转为非营利拨款或营利性投资。我们的非营利实体仍然是501(c)(3)组织。［501(c)(3)为美国税法的一个条款，对该条款下的宗教、教育、慈善等组织免税，美国大部分慈善类非营利机构均为501(c)(3)组织。——译者注］，但这纯粹是为了我们拨款要用的支票簿。
我们的做法史无前例，公司律师从未见过类似的组织架构。其实，我们不得不解雇基金会的所有员工，然后在有限责任公司名下重新雇用他们。今天，那些既能产生影响、又能获得利润的投资者有一个名字：影响力投资者。而且这个领域正在获得很多关注和知名度。但在当时，没人知道我们要做的是什么。
找到合适的组织架构还不算最大的障碍。我们也面临着文化挑战。项目官员为基金会做尽职调查的方式，与风投公司投资分析师的方法大相径庭。主要的分歧是两类人对待风险的态度截然不同。项目官员风险规避程度要高得多：如果基金会向一个机构拨款，然后失败了，这会被视作一个大错。相反，对于最优秀的风险投资家来说，如果投资的10个项目中成功了2个，他们会很高兴。而且，当他们准确判断风险时，能够获得惊人的经济回报。
在我们进行组织架构调整的同时，我们必须聘请有投资经验的人，他们了解如何评估公司的管理、竞争格局和财务回报。这为我们制造了更多的挑战。你如何能让非营利项目官员与营利性风投专家在同一个团队中呢？你应该如何向他们支付报酬？我们在头几年没找到正确的方法——我们无法调和两种文化。很难做到在激励营利业务员工的同时，不打击非营利业务员工的积极性。我们引进的一些营利业务员工没有待太久，而非营利性业务员工也许会感觉自己不受重视。所以，我们一直在学习。
关注小额信贷
我们第一批进行营利性股权交易的公司包括Ethos Water，它通过效益分成为印度、东非及其他地区提供清洁的饮用水；以及Meetup，该公司让有共同爱好的人能够创建线下社区。
但很快，我们开始大量投资小额信贷，从那时起，我们开始看到我们创造的混合架构的充分价值。在20世纪80、90年代，大部分小额信贷由受捐款资助的非政府组织执行。现在不同了：今天，在规模最大的小额信贷机构中，大部分以营利为目的，我们现在有能力投资这些机构。这些资金能让穷人们创办企业，并因此获得受教育机会。例如，一个家庭可能会借钱买牛，然后卖乳制品；或买缝纫设备，然后卖衣服。再用赚到的钱送孩子们上学。自2004年以来，我们投资的28个机构中，有15个为非营利组织，13个为营利性组织。由于一些机构不够重视消费者保护和教育，小额信贷开始受到越来越多的审查。但重要的是，要记住小额信贷取得的大量好成绩：它让1.5亿人有了创业的手段，获得收入，打破贫穷的循环。这些人中的大部分每日生活费不足1美元。
2007年，公司进行了一个大的转变，为摆脱传统的等级模式，我们重组了奥米迪亚网络，并建立了合伙人风格的领导和治理。简而言之，我们认为，由于这家机构的运营方式更像风险投资公司，管理架构也应该与之匹配。我们引入了有史以来第一位管理合伙人马特·班尼克（Matt Bannick）。他建立了eBay国际业务，领导eBay收购PayPal后的整合工作，以及PayPal在国际上的迅速扩张。在过去的4年中，马特做了很多改变，他组建了一支优秀的团队。现在，我们50多名员工，其中只有一两名来自初期纯非营利团队。我们着重研究如何在必要时利用营利性或非营利性杠杆。迄今为止，奥米迪亚网络共投入了4.42亿美元，其中2.39亿美元用于非营利性拨款，2.03亿美元用于营利性投资。其中超过1亿美元是小额信贷。
今天，我们有10多名员工负责孟买的业务，孟买已经成为我们工作的重点。众所周知，孟买有着庞大的贫困人口，但它也有着数量惊人的智力资本。在这里，贫穷的人与野心勃勃、受教育的创业者相邻而居，这种现象在世界其他地方都不存在。在孟买，乞丐就在富有银行家上班的路上乞讨。我们在印度投资的根本理由是，未来5到10年，这里产生的创新会极大地改善全世界赤贫人民的生活质量。其中有很多将来自创业者和企业。我很高兴成为这一过程中的一部分。
举例来说，我们资助了一家名为d.light的公司，它制造小巧、实惠的太阳能灯。大部分人没有意识到，世界上四分之一的家庭无法使用电灯。主要的替代品是煤油灯，但很多人买不起，而且煤油灯对健康和环境都是有害的。我们还资助建设非洲的一个营利性学校，公司也在考察医疗健康的投资申请。
物尽其用
起初，我们非营利与营利结合的混合方式招致了一些批评。普遍的担心是，“这个人原本要把自己大部分的财富捐给慈善组织，但现在他说要把一部分钱交给营利机构，他也许只想赚更多的钱。”批评者认为，这将会是非营利组织的损失。一些事情放大了他们的担忧，当时，有很多商人涉足非营利机构，造成了一些文化冲突和敌意。其实，是更深层的意识形态问题起了作用。进入慈善事业或非营利组织的商人通常有这样的想法：他们需要“回馈”。当然，这意味着在商业世界中，他们的工作“拿走”了一些东西。我尝试挑战这个假设。
从最初的几年到现在，公司发生了很多变化，争论也平息了许多。今天，有很多社会企业和公司尝试用对社会负责的方式，为穷人提供服务。在非营利领域工作的人也明白，企业能在其中发挥作用。
我认为我的工作才刚刚开始。我现在44岁，幸运的话，我还有50年的时间。过去几年中，我们已经意识到，如果想使影响最大化，就需要正确的资本结构和对的领导层。我们有3名全职招聘人员。对慈善组织来说，这很罕见，但在风险投资公司却颇为正常。与大部分风险投资家一样，我们对待治理的态度很认真。我们会在自己投资的机构中，担任正式的董事或顾问，这些机构约占我们所有投资机构的一半。
在10多年的工作中，我学到的最重要的事情之一，就是无论你在哪种机构——非营利组织、公司还是政府部门，都真的能让世界变得更好。这不是机构间的竞争，或“回馈”与“拿走”的对立，那些都是过去的思维方式。真正的慈善家，会利用他能够使用的每个工具去产生影响。今天，公司是这个方程式的关键部分，各种机构要学习的是协作。（廖琦菁 | 译 王晨 | 校 李剑 | 编辑）
皮埃尔·奥米迪亚是eBay创始人，奥米迪亚网络的联合创始人、董事长。（本文原载于《哈佛商业评论》2011年9月刊）