布鲁斯·威尔金森（Bruce Wilkinson）是世界宣明会（World Vision International）赞比亚分支的负责人。这个非营利组织致力于扶持贫困地区发展，年收入达26亿美元。当得知自己将被提拔为非洲南部地区负责人时，威尔金森立即开始阅读核心人员的考核报告，并向其他国家分支负责人了解情况。结果，他发现了一个非常不利的情况：这一地区很多关键岗位长期空缺，最长已有1年4个月之久，使得宣明会在一些地方未能延续合作协议、项目质量下降。人力资源部门需要改善现状。
但威尔金森看到，这份新工作也是一个机会：修复人力资源等缺失职能，同时设立质量控制等新部门，从而提升这一地区的表现。他制定了行动计划，其中一项是裁掉最高两级约20名管理者，再让他们重新申请入职。“在上任前，你须明确愿景。”威尔金森解释道，“具体来说，我要把地区总部重新定义为真正的服务中心，而我们的管理者明白了我的意图。”
大部分管理者在开始新项目或就任更高职位前相当长时间，就会得到通知，但极少人会利用自己在组织中的地位，为新工作做好充分准备。这个机会被浪费了。
你的新职位是为所在组织、也为自己创造成果的新机会。明智的做法是先投入一些时间和努力，这会让你有机会取得卓越成果，而不是得过且过；让这份新工作成为取得更大、更好机会的进身之阶，而不是死胡同。
工作变动中的一个关键因素是知识，这不仅包括关于新项目或新领域的重要信息，更包括组织内部或外部其他人在类似职位上的表现、未来有哪些挑战和机会、你能获得哪些资源，以及如何调动资源克服阻碍。结合我们正在进行的关于知识获取和分享的研究、我们与咨询公司和高管寻聘公司的合作经验，以及与不同类型机构成功领导者的访谈，本文总结出3个实用步骤，帮助你积累知识资本，在面对任何新职位时都能脱颖而出。我们称这三个步骤为：零阶段、学习旅程和亲密团体。
上任后，威尔金森着手执行计划、重新面试员工，并从原先的平级同事——其他国家分支负责人那里听取意见。在此过程中，他用到了全部3种方法。这使他得以整改人力资源部门领导层、增设了质量负责人，并快速填补了空缺职位。下文将详细介绍每个步骤。
零阶段
在这个阶段，你有机会利用作为内部人的优势，熟悉新部门的人员和表现，在新工作正式开始甚至正式宣布前，就深入了解其中的机会和挑战。在新工作开始的几周前，坚持每天拿出至少30分钟时间做相关准备，你可能会找到提升工作成效、降低成本的方法，甚至重新评估一个商业模式。在零阶段，你能发现问题，并设想解决方案——就像威尔金森在非洲南部所做的。正式上任后，你可以检验或调整解决方案。
在这个阶段，最可能找到客观数据的地方就是组织的档案，如员工考核报告、关于服务和运营的报告，以及来自客户和供应商的反馈。为寻找定性信息，可以咨询曾管理过这个职位、与该职位有过交集或承担过类似职责的同事。要坚持了解深层信息，例如可以问：“我可能遇到哪些官方职位描述中没有明确说的困难？”低调地找到你需要的这类人和信息，能帮助你理解新工作的要求和发挥空间、完整构思一个行动计划，以及在个人方面为工作变动做好准备。
以托德·霍迪克（Todd Hoddick）的经历为例。2011年1月，霍迪克被任命为总部设在比利时的全球视觉解决方案公司巴可（Barco）北美娱乐事业部副总裁。霍迪克2008年加入公司时是北美数字电影业务副总裁，他被公认为很擅长打造盈利能力强的单一业务部门。2010年，公司希望他出任新职位，负责的业务包括租赁和舞台技术、数字标牌、家庭影院、图像加工和企业视听。
这将是很大的跨越。“我想了解，与正在做的工作相比，我将要承担的新职位有哪些不同的挑战。”霍迪克告诉我们。他开始向正在这个职位上的同事了解信息，后者将调任其他职位，只是尚未宣布。“他和我参加的战略会议差不多，所以我可以问他一些业务问题而不显得突兀。”霍迪克说。他了解到一些情况，比如该部门大幅精简了销售团队，但仍然保留了很高的收入目标。
接下来，霍迪克去找了他未来的上司，巴可全球销售负责人。霍迪克有一个迫切的问题：“你如何定义成功？你希望我完成哪些其他人未能完成的任务？”回答是：“帮助巴可成为全球第一的投影设备提供商。”很明显，新职位需要更多的出差和加班。因此霍迪克花时间让家人做好准备，争取他们支持他的工作变动。
学习旅程
零阶段主要是独自学习和非正式谈话。学习旅程则涉及与可能帮助你做好新工作的人系统性交流，包括直接下属、供应商和客户。你将检验你对问题的定义和设想的解决方案、发现关键点、建立人脉，并吸收不同观点，以此争取他人的支持并化解对立。
霍迪克的学习旅程从得克萨斯州奥斯汀的一次大规模会议开始。在会上，他询问核心销售人员，为取得成功需要哪些支持。回答是减少文书工作，以及一项特殊的后台资源：一位名叫卡洛斯的通才，此人在最近的团队瘦身中被裁。霍迪克告诉他们，如果被缩减的销售团队仍努力达成收入目标，他会解决这两个问题。6个月后，销售团队提前完成阶段目标。
你应该借助职位变动的机会，与所有重要利益相关方会面，包括你已经认识的。但记住，你的“头90天”会与外聘人员不同，因为你的声誉和偏见都已经固化。为把这一步骤做到最好，我们推荐两个策略：留意你在组织中的声誉、强化你的优势，并承认需要帮助的地方；以开放心态主动接触团队成员，并听取他们的想法。要多问包容性、开放性问题，例如：“如果你明天就可以在这个领域做一项改变，你会做什么？”
2011年初，加里·查普曼（GaryChapman）从Communities in Schools（CIS）的现场运营副总裁升任全国网络执行副总裁时，他进行了一次学习旅程。这家非营利组织市值2.25亿美元，是白宫认定的全美最成功的青年辅导机构之一。“我负责的新部门有两个团队，”查普曼回忆道，“一个是我以前做过的现场运营，另一个是负责监督现场运营的研究和评估（R&E）团队。为弄明白后者，我有很多工作要做。”他立即开始和员工见面，了解他们的职责，以及从事这份工作的原因。“很多人认为两个团队是脱节的。”他说。R&E团队担心现场团队未能吸收他们的研究成果，而现场团队认为他们没有得到足够反馈，但也没有时间去主动征求意见。虽然是现场运营出身，查普曼还是作为真诚的中间人认真听了两边的意见，然后决定安排现场团队和R&E团队每周开会，争取促进合作。
查普曼还主动与另外4位CIS的高管交流，发现可以与传播、政府关系和业务拓展团队合作，加强宣传和筹资。“这些团队需要关于特定学生群体的更多信息，这样他们就可以在正确的时间带着正确的数据，到国会进行游说，为我们争取以前没拿到过的教育经费。”查普曼说。他鼓励自己的现场团队和监督团队与这些同事合作，这实际是带着他的部门进行了一次关于整个组织的学习旅程，让每个人有机会以开放心态参与变革。
亲密团体
查普曼早先与其他高管的沟通，随后演变为持久的关系，把他带进了有影响力者的内部圈子，这是他在此前职位上无法接触的。有些同事能锻炼你的思维，并把你的角色和组织更大的目标联系起来，认识这样的人并与他们保持交往，不仅能让你变聪明，更能让你做好新工作。很多管理者利用现有的同事关系网络来分享经验，或者争取到某个工作机会，但很少有人主动去建立和维护支持性的人际网络，来获取成功所需的技巧和新鲜理念。
两种思维方式可以帮助你得到新职位所需的专业知识和视野：做好心理准备，你要寻找的亲密团体可能还不存在，如果确实不存在，就要以正式或非正式的方式创建它；要承认，随着时间过去，在新工作开始时适合的亲密团体可能变得不适合，因此要愿意调整圈子的人员构成。不要像在学习旅程中那样，问“谁可以帮我做到这些”，而要不断问“哪些人的视角可以让我一直有能力推进组织的目标，我如何与这些人建立关系”。你的答案可能把你引向其他部门负责人、前任领导者，甚至董事会。
当奥斯丁·罗斯巴德（Austin Rothbard）从休闲设备公司Brunswick保龄球台球战略和业务拓展副总裁，调任制造顶级垂钓用船的Cabo游艇部门总裁时，他恰恰问了这些问题。在完成体验垂钓、拜访经销商、从商务装换成卡其裤和帆船鞋这些上任前的准备工作后，罗斯巴德的答案是，他需要熟悉经销商网络，并与这项业务的两位创始人建立关系，后者把它卖给了Brunswick，而且再过3周他们的合同义务就要结束。和这两个人保持关系非常重要，既因为经销商对他们极其尊重，也因为他们一直大胆创新。“考虑到我的知识很有限，”罗斯巴德说，“只要我能与两位创始人保持合作，我们就能造出行业中最好的船。”
罗斯巴德还经常与Cabo的兄弟公司Hatteras的CFO和人力资源副总裁交流。关于Cabo的财务和人事决策，他们会提供建议。“他们很愿意帮助我了解这家公司，以及应对有挑战性的员工。”罗斯巴德说。“他们帮助我成为更好的领导者。”
在一家非常不同的组织，位于波特兰的缅因州医学中心（Maine Medical Center），新上任的首席医疗官彼得·贝茨（Peter Bates）建立了由一个高级管理者构成的亲密团体，包括CEO和董事会，并利用他们的智慧推动一个对该医疗机构来说是巨大赌注的项目：为加强人才管道而建设一所医学院。
“我需要了解董事会的需求和兴趣，并以一系列人们能够认同的战略变革支撑这个愿景。”贝茨告诉我们。最后，CEO和关键董事成为该项目的热情支持者，并成功与波士顿的塔夫茨大学医学院（Tufts University School of Medicine）达成合作，在缅因州医学中心设立分校区。贝茨还推动建立了一个社区医院网络，为医学院学生提供创新学习体验，包括大三学年到农村医疗机构工作最多9个月。在整个过程中，贝茨仍坚持看诊，与一线保持联系。“我每周仍有一天看诊。”贝茨说。“其他人会看到，我不只是个穿西装的家伙。我出现在医院的各个地方，让大家找得到我。”
零阶段、学习旅程和亲密团体能帮助任何一位管理者为新职位做准备，并在新工作中不断学习和成长。有时这3个步骤会按顺序发生，有时则不会。例如，已有的亲密团体可能会帮助你处理零阶段的任务，也可能工作中的一个转折点会推动你开始新的学习旅程。无论顺序如何，如果转变角色的管理者想在组织中发挥更大影响力、取得更大职业成功，这3个步骤对他们就非常关键。（王晨 | 译 刘筱薇 | 编校）
凯蒂·米尔韦是The Bridgespan Group合伙人、知识部门负责人。安·格雷戈里是 Bridgespan知识部门高级总监。杰妮·戴维斯-佩古是贝恩咨询公司全球组织业务高级总监。凯瑟琳·亚兹巴克是Bridgespan高管寻聘业务合伙人。