乔·特里波迪（Joe Tripodi）1989年成为万事达卡（Mastercard）的C级别营销高管，自那以后他就一直担任CMO的职务，效力过的公司包括施格兰（Seagram’s）、纽约银行、好事达（Allstate）、可口可乐和赛百味（Subway）。他向《哈佛商业评论》英文版讲述了这份工作的演进历程和典型挑战。
HBR：从你首次担任首席营销官到现在，这个职位发生了什么改变？
特里波迪：最开始CMO的主要职责是广告和宣传。如今这个职位要求CMO本人了解如何发展品牌和企业，以及如何与公司中其他职能部门合作，共同促进增长。现在大家都聚焦数据和分析法，以及利用两者进行消费者细分和定位的方法。智能数据是未来大势。分析法让精准营销成为可能，而与之相对的“广撒网，然后祈祷”（spray and pray）的营销方式则成为过去。现在公司比以往任何时候都更关注客户和客户旅程。越来越多CMO开始对客户体验负责。在象牙塔里制定营销方案未尝不可，但如果你不能在客户实际出现的地方（如餐馆或商店）有一定影响力，就不会成功。
CMO的职责在改变；与此同时，你每天的时间安排出现了什么变化？
我现在花更多时间在数字业务上，也更关注数据分析和理解，但和广告代理公司打交道的时间就少多了。我的职位面向全球，所以我还要花时间思考如何扩散创意，让员工走出“孤岛”，也就是在更大范围内贯彻战略领导力，并鼓励不同地区之间交流最佳实践和信息，而非只关注某一国家内的营销事务。我常说，一家大型全球企业必须积极管理关系网络，包括和本公司有直接利益关系的人组成的内部网络，以及可能对公司有重大影响的人组成的外部网络，比如分析师、博客作者、意见领袖、NGO、供应商和政府机构。最关键的是，你必须通过数字沟通，连接消费者网络。现在对CMO技能的要求和我最初接手这个职位时相比，太不一样了。
CEO对这个职位的看法有多大改变？
即便在复杂的大型组织中，还是有很多CEO认为CMO的首要职务是广告营销，这实在出人意料。如果我要去这些公司工作，我会努力改变这一观点，让他们看问题更全面一些。广告只是建立品牌和公司所需做的事情之一，而且仅占很小的比重。CMO应对研发、创新、定价、包装、客户旅程和其他增长手段负责。制作有说服力的广告，在黄金时段播出，然后进入零售环境却不能兑现广告中的承诺，这有什么用呢？但很多CMO加深了人们对该职位的刻板印象。
为什么这么说？
很多CMO被聘用后做的第一件事是进行广告评估、雇用一家新代理公司，然后推出新广告。这给了人们一种期望：新广告将从根本上改变公司的运营轨迹。一旦CMO把改革押在新广告，而所有人又看不到明显的变化，这意味着这位CMO失败了，所以公司可以辞退他了。挑战可能是分销、定价或产品质量的问题。别以为营销宣传就能解决更大范围的企业挑战。我是可口可乐在10年时间内雇用的第七位CMO。我告诉负责招聘的人：“不管你雇不雇我，这样的人员流动率对公司都不利。你必须找到解决这个问题的方法。”我可以自豪地讲，我在可口可乐“存活”了7年半。
营销职能有兑现收入的压力，一向不都是很容易受到抨击的吗？
的确，这是该职位本身就有的风险。营销处在一个界限模糊的世界，你不得不总要向别人解释，公司正在从巨额广告投资中获得回报。所以你必须和CFO反复交涉。CMO有责任让人们清楚看到价值在哪里，让所有人相信营销不是成本，而是投资。此外，说到广告，每个人都是专家——员工、大众、加盟连锁店甚至退休员工都如此。你会听到很多意见和预测。这也可能给CMO带来挑战。
CMO的责任越来越多，其他C级别高管的职责会因此减少吗？
我不这样看。很多新责任源于与客户沟通和连接的全新方式，比如社交媒体或电子商务，所以不能说这些责任是从其他人那里夺来的，而且CIO还和CMO共担很多新责任。在当今社会里，CMO最亲密的商业合作伙伴必须是CIO，否则组织就无法有效运营。
不同公司的CMO职位相差很大，所以相比其他C级别高管，CMO候选人必须更仔细地对潜在雇主进行尽职调查吗？
你必须通过工作关系网和基于客观证据的分析，追根究底，找到真相。你被招聘专员和公司内部人员出卖，工作往往名不副实。招聘中没有“诚信广告”（truth in advertising）这么一回事。我就任纽约银行CMO时，该公司称今后要进一步以客户为主导、中心。等我入职后，才发现公司实际上对投资以上领域并没有多少兴趣，所以我没工作多久就离开了。你从错误中吸取教训。我本应更仔细地做尽职调查，但我没有。现在不会再这样了。
你如何让CEO相信，CMO的职位设计必须有所改变呢？
你必须在接手工作前，先开诚布公地进行一次谈话。你将如何评估成功？如果CMO要求促进增长，他有正确的工具或者管控这些工具的权力吗？你还要确定，你了解现在和将来驱动增长的因素。公司准备好为未来胜出，投资必需的能力和基础设施了吗？你们能在成功必需因素上达成一致吗？如果没有，你注定以失败告终。
CMO必须有什么性格特征？
你必须在内部矛盾重重的环境中如鱼得水。你要用可持续的方式促进增长。你必须关注全球战略，但也要认识到，最有效的营销往往在本土展开。你还须将自己定位为经久不衰，但也是与时俱进的品牌。你必须关注产品质量，但也要留意成本效益。你要给客户选择，但不能给供应链过大压力。归根结底，你要思维敏捷、心智敏锐，同时有能力在相互冲突的重要工作和矛盾之间找到平衡。
对CMO来说，像你一样转换行业困难吗？
对我来说并不难，其实是换汤不换药。不管我在信用卡、酒类、保险、饮料还是三明治公司工作，我都发现，好营销的基本原则都一样。每家企业都有自己的细微特征和独特语言，但你的同事能帮你适应新环境。但我更常见到截然相反的情况：公司写的工作介绍太片面，排除了那些来自其他行业，但完全值得冒险一试的人才。
你在哪家公司担任CMO时最成功？
很难选出一家，因为每家公司都有不同的业务、品牌和文化挑战。你一个人做不了什么，但我感觉我在好事达的团队对公司有非常积极的影响——好事达的营销变得更激进，而且以消费者为中心。公司的两位CEO埃德·李迪（Ed Liddy）和汤姆·威尔逊（Tom Wilson）很优秀，他们给了我之前这个部门从未有过的权力和自由。我们还查看了整个客户体验过程，从收到报价到完成理赔。为了解客户痛点，我们重新设计了客户体验，随后系统性地解决这些痛点，并提升了体验。我和万事达卡团队建立的全球服务基础设施和“无价”营销活动也让我很自豪。可口可乐一直都是个营销机器，所以我为我们引进的人才延续辉煌并挺进数字世界感到非常骄傲。
你担任赛百味CMO时遇到的最大挑战是什么？
我们需要改革业务、品牌和文化。这是一家归两个家族共同所有的私企，在112个国家有近4.5万家餐馆，但缺少与公司规模和复杂性相匹配的基础建设。赛百味经营的方式和家庭作坊式企业很像，既有优点，也有缺点。我敬畏过去50年来赛百味取得的成绩——这是世界上最了不起的加盟连锁店机器！我正帮助公司领导层思考如何搭建促进增长的公司结构，以及不同市场应采取的战略。赛百味的挑战和可口可乐或好事达相差极大，在很多方面上都算是我职业生涯中最大的商业挑战——这些挑战既令人兴奋，又让人望而却步。
你会给那些立志成为CMO的年轻营销人员什么意见？
首先，在不同职能领域都尽可能多获取经验。营销领域包括宣传、社交媒体、设计、运营或商务营销，以及品牌建设。但别把自己困在营销职能中，尝试去IT、业务拓展或销售部门工作一段时间。其次，获得一些全球经验，不论是生活、工作还是留学，都可以。第三，尝试获得不同行业的经验。我真的很幸运：我从商学院毕业后的第一份工作就是到美孚石油（Mobil Oil）做战略规划。这给了我广阔的视角：我了解到大型全球性企业的运营方式，给我之后的职业发展打下了坚实基础。总的来说，把目标定为获取丰富经验，因为你的人生经验集锦会让你获益匪浅。
丹尼尔·麦金是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。