在如今的航空航天、电子、化工、软件、全球工程建筑、全球投资、商业银行和国际制造等行业，简单的产品或服务创新都有可能变得复杂，其原因是公司在生态系统中运作，涉及多个有影响力且高度互联的利益相关者。
以移动通信业为例，如果三星或华为推出一款新手机，要吸引的不只是用户，还有移动网络运营商和谷歌等主要应用提供商。比方说，快捷付款功能也许能吸引用户和运营商，但对应用提供商和零售商的吸引力就没有那么大，因为要改变现有的支付设施。
在这样紧密交织的生态系统中，你不能仅仅只关注客户和自己的公司。你需要其他利益相关者可以接受的价值定位，这使得寻找成功创新的过程变得极为复杂。当然，拓宽关注范围也增加了你的机会。有能力管理这种复杂性的公司，会在寻找和选择创新项目方面获得强大的竞争优势。而且，重点不仅在于宏观层面：大公司各个单元都在其自身的生态系统中运作，各自有内部和外部的客户与合作伙伴——通常是截然不同的组织专业单元。
长期以来，医药公司一直在这样复杂的生态系统中运作，平衡患者、医师、医疗机构与医疗保险机构、经销商和政府机构等各方需求。举例来说，使用抗抑郁成分增加疗效，从患者和医生的角度来看或许是不错的主意，但这样会提高医保成本，增加副作用的风险，受到更多管制。
虽如此，医药公司寻求增长机会时却往往局限于药物开发，这方面的主要因素是需求（某种疾病的患者有多少？）和科技水平（能否研究出一种可以取得专利的新药治疗这种疾病？）。新药通过现有渠道推出，合作各方的职能一如既往，消费周期一成不变。然而，以这种方式保持增长和盈利能力变得越来越困难。如今许多医药公司转向服务创新，这个方向会改变消费模式和生态系统运作方式，与药品创新的影响截然不同，因此须得到利益相关者认可。
本文将描述大型医药公司PharmaCo（化名）如何利用我们开发的基于工具的构想方法，对其服务创新方式进行全面思考。现在这家公司将这套方法推广到了全球各地。我们在该项目中与PharmaCo美国、巴西、韩国和英国分公司合作，本文只着眼于其中一个提供慢性病药物的部门，呈现简化的案例。在其他许多行业中，须将创新引入涉及多个利益相关者的生态系统，这套方法都能派上用场。
我们的方法由6个步骤组成，通过一系列讨论会实行，通常需要一支约25人的团队，成员来自组织各层级，代表组织主要职能。
以下进行详述。
寻找关键的利益相关者，
确定他们最迫切的需求
参与者须深入理解自己部门所在生态系统中各利益相关方的期望和需求，以及本领域内的关键市场趋势，带着这些知识来参加第一场讨论会。我们首先让他们找出各部门所在生态系统中最重要的参与者，通常会有四到五个。PharmaCo列出的重要参与者如下：
● 患者
● 医疗机构
● 医疗保险机构
● 商业贩卖渠道，如连锁药店
不过，所有利益相关者的重要性各不相同，团队必须选出其中在生态系统里对交易影响力最大的一方——通常是终端顾客，但也可能有例外。PharmaCo很快就选定了患者，因为在这个生态系统中，患者是其他所有利益相关者的终端顾客，公司提供的产品及服务也是为了让他们获取最大价值。
团队随后开始寻找各利益相关者最迫切的需求，首先是最重要的患者。我们认为，慢性病患者的基本需求是认清自己疾病引起的并发症，加以管理，进而提高生活质量。例如，糖尿病患者的动脉损伤和毛细血管抑制，慢性呼吸系统疾病患者的气流受限和氧气摄取量抑制。
勾勒利益相关者消费链
为了理解利益相关者如何体验和管理自己最迫切的需求，我们要求参与者创建伊恩·麦克米伦和丽塔·麦格拉思（Rita McGrath）所说的“消费链”（consumption chain），找出满足利益相关者需求这一过程中的关键步骤。生态系统中各利益相关者有不同的需求，可以（或无法）被现有产品或服务满足。
慢性病团队做出的患者关键消费链如下：
● 获得对疾病的认知（我如何得知自己生病需要
治疗？）
● 诊断（有什么并发症，有多严重？）
● 治疗（如何应对并发症？）
● 坚持（如何持续治疗？）
创建消费链时要站在利益相关者的角度：他们对自己需求得到满足的感受，与公司觉得满足了他们需求的感受不同。我们发现，高管往往从公司职能单位和流程方面理解需求。举个例子，公司认为顾客退货是必要之恶（necessary evil），而顾客认为公司不愿接受退货是背叛了自己的信赖，并成为再也不买这家公司产品的一个理由。
最后，团队须考虑能否找到机会改变主流消费链——也许要运用新技术，在消费链中增删一些步骤。这样的改变通常会催生颠覆式创新，因为生态系统中的关系就此重置：一些利益相关者失去重要性，新的利益相关者出现。（见边栏《重塑生态系统》）
将目前价值定位的特点归类，整理概况
在这一步，团队就公司目前提供的服务，评估各利益相关者对服务主要特点的感受，将特点归入以下三类：
不可变需求。让产品或服务具备起码接受度的特点归为此类。慢性病患者的不可变需求是：
● 年度体检验血，提升发现并发症的概率
● 医师提供及时准确的诊断
● 健康有所改善
● 能够在药店得到药物
差异化因素。让产品或服务在竞争中更胜一筹的特点属于此类。慢性病团队思考得出的差异化因素如下：
● 对症药物治疗没有副作用
● 用药简单、不频繁
不满因素。利益相关者对这些特性不满，但如果有差异化因素提供补偿，他们或许愿意暂时忍耐。慢性病患者的不满因素包括：
● 对并发症诊断的焦虑
● 医药费自付的要求
● 治疗成本
团队运用以上分类，为各利益相关者制作了概况表格。表格中不必填满所有空格，通常也没有这个必要，但必须努力找出利益相关者在消费链各个环节重视的产品特点，以及可行的替代方案。PharmaCo最终得到4个表格，每个表格展示一个利益相关方及相关需求，包括所属消费链、不可变需求、差异化因素以及不满因素。
利用概况表格，设计增长机会表格
这一步，公司要把概况表格转为增长机会表格（growth opportunity profile，简称GOP）。具体方法是，在消费链每个环节增加一个差异化因素，并尝试为每个利益相关者找到至少一个差异化因素；另外，消除一个不满因素也等于比竞争对手多了一个差异化因素。团队可在利益相关者GOP的基础上找到最有效的改进方式，以及应当把握的创新增长机会。
PharmaCo慢性病团队成员展开讨论，为帮助患者控制并发症，可以增加什么特性。他们提出在药店提供免费验血，以及发送短信提醒患者吃药（见表格《改进价值定位》）。近期研究显示，如果患者定期锻炼，PharmaCo的药物疗效会更好，因此，团队考虑为患者提供打折乃至免费的健身房会员资格——这是一个出色的差异化因素，不只关注对症治疗，而是着眼患者的总体健康状况。
了解利益相关者利益冲突之处
这一步触及了在多个利益相关者组成的生态系统中推广创新的核心难题。找出新的差异化因素，改进满足某一利益相关者需求的方式，还必须评估该因素会对其他利益相关者产生何种影响，特别要考察是否与主要的不可变需求冲突。图表《了解利益相关者利益冲突之处》展示了我们帮助PharmaCo团队判断这方面情况的详情。
团队参考GOP，找出对各利益相关者而言最重要的差异化因素：
● 患者：打折的健身房会员资格
● 医疗机构：根据处方自动配药
● 保险机构：出售保险套餐（payfor nonperformance，套
餐中一些项目可能不实用——译者注）
● 药店：邮购选项
接下来，团队回头参考第三步的结果，确定对各利益相关者最重要的不可变需求。PharmaCo团队得出以下结果：
● 患者：健康有所改善
● 医疗机构：医疗运营受尊重、可盈利
● 保险机构：成本没有净增长
● 药店：利润增加
对比以上两组结果可以看出，某项创新对某一利益相关者有利，却可能受到其他利益相关者的抵制。举例来说，如果PharmaCo向患者提供健身房会员资格折扣，回应他们最重要的不可变需求（健康有所改善），就可能引起保险机构（不可变需求是控制成本）的抵制。
选择最佳机会
找到冲突所在后，必须决定如何权衡。利益相关者可能对能够缓解自己忧虑的因素认识不足。例如，保险机构可能会低估短期成本增加带来的长期收益：假如健身房会员资格让患者更加健康，未来索赔就会减少。指出这些方面，也许可以缓和矛盾。公司还可以采取措施，减轻对即时成本的影响，比如PharmaCo可以用健身房折扣说服患者使用他们提供的药物。
现在你能够找到创新选项中哪一项可以在生态系统里创造最大价值。你已经找出了会对利益相关者基本需求产生最大影响的创新增长机会，了解了可行的改进和补充与利益相关者利益相冲突的地方，并且明确了其中最易管理的冲突。
PharmaCo慢性病团队决定为患者引入按处方自动配药的服务，这是医疗机构最青睐的差异化因素，也对四个利益相关者中三方的不可变需求起正面作用：患者不必再担心拿药，医疗机构须应对的不良事件减少，药店销量增加。
该举措对保险机构的影响（短期内更多索赔）诚然有些问题，但团队制定了一套沟通策略，确保这一决定性的利益相关者继续支持。团队会向保险机构说明，提前为药物支出的保险金其实可以抵消，因为就长期而言，急诊治疗和患者停药造成的并发症治疗索赔金额更高。
我们的方法让PharmaCo慢性病团队管理者得以辨明创新增长机会，在其中做出审慎的选择，确保公司回应生态系统中所有利益相关者的需求和顾虑，而不只是患者。虽然我们描述的只是PharmaCo业务中很小一部分的渐进式改进和补充，但这种方式亦可用于公司层面，考察公司商业模式和价值定位的创新变革。随着行业生态系统自身的演进，高管会发现，在战略评估时纳入以上步骤是有益处的。（蒋荟蓉 | 译 王晨 | 校 时青靖 | 编辑）
马丁·伊里格是纽约大学临床教授兼副院长、宾夕法尼亚大学沃顿商学院客座副教授及I-Space Institute负责人。伊恩·麦克米伦是沃顿商学院创新与创业Dhirubhai Ambani教席教授。