在很多B2B企业看来，客户是掌握控制权的一方：他们占据主动，掌握海量信息，完全清楚自己的需求，因此要等到购买流程后期做出购买决策后，才会与供应商接触。
但客户不这么看。他们掌握的信息量确实比以前都大；但美国CEB公司的一项调查显示，在购买过程中，客户常常犹豫不决、高度紧张。购买复杂的解决方案，如企业管理软件或制造设备，从来不是易事。但现在，B2B采购尤其复杂：巨量的信息、众多的利益相关方、不断增加的购买选项，使得交易停滞或中止的情况越来越多。客户面临的压力越来越大，常常处于茫然状态。
在与全球各地企业合作的过程中，我们曾观察到决策者如何被信息淹没，陷入低效的认知循环。他们不断尝试理解需求，考虑替代方案。新信息不断带来新问题，导致客户做购买决策的时间越来越长，甚至放弃购买。
此外，参与一宗B2B采购的平均人数，从2年前的5.4人增加到现在的6.8人，涉及的职位、部门和地域越来越多。个人与组织关注点和利益的分歧，使购买方内部往往只能在“保持谨慎”“规避风险”“节省资金”上达成一致。一位CMO对此的形容令人印象深刻：“最小公约数购买决策”。
最后，由于购买选择越来越多，客户须权衡利弊的时间也越来越长。研究显示，对于个人消费者来说，更多选择不一定是好事（见《哈佛商业评论》2006年6月刊文章《更多不一定更好》（“More Isn’t Always Better”），作者为巴里·施瓦茨（Barry Schwartz））；大宗B2B采购也如此。无论什么购买方案，总有人觉得其他选择更有吸引力。过多选择不仅拖慢了购买流程，也导致了购买后的焦虑：“我们选对了吗？其他方案是否更好？”我们的研究显示，超过40%的B2B购买方会在交易完成后患得患失。
客户难以做出购买决策，很多供应商对此感到意外。在CEB的研究中，我们访问过全球各地数千名企业高管，请他们用一个词来描述采购复杂商品或服务的过程，回答包括“困难”“难受”“痛苦”“郁闷”“容易踩雷”，等等。我们发现，做出购买决策所需时间，一般比客户预期的多出一倍。更有甚者，65%受访购买方告诉我们，单单为和供应方销售人员沟通做准备，就花了预期完成整个采购工作所需时间。显然，购买过程如此艰难，很大程度上与供应方无关，而是客户自身的原因。
解决办法？当然是让购买变容易。
供应商当然在设法简化购买，自从有商业行为起就如此。我们调查过的大多数供应商都认为自己做得不错；但很遗憾，他们认为能让购买变容易的方法，往往适得其反。我们的研究发现，绝大多数销售从业者认为，为客户提供更多信息，将帮助对方更好地做决策；他们还认为，即便不同意客户的购买倾向，也要以灵活方式回应；此外，让客户考虑所有选项是“极其重要”的。供应商不断努力更加周到殷勤，采取主动，满足客户的所有要求；他们力争提供客户可能需要参考的所有数据、案例和评价，并且列出一系列购买方案，随客户需求变化不断调整。这种方式似乎是正确的，而且也满足了供应商“以客户为中心”的自我期许。然而，根据我们对超过600家企业客户的调查，这种方法导致购买便捷度下降18%。罗列信息和购买选项，只会让事情更困难。
指导式销售（prescription）的优势
我们评估了几十种销售技巧对购买过程的影响，发现了一项明显规律：“迎合式”销售一般会降低购买便捷度，而“指导式”销售能将购买便捷度提升86%。采用指导式销售方法的供应商一般会采取以下做法：依据具体理由，明确推荐一项购买方案；简明扼要展示本方的能力和优势，并注意保持前后一致；清晰解释购买流程中的复杂之处。以我们这样的咨询公司为例，指导式销售语言大概是这样：“我们和你这样的供应商有过一些合作。我们的经验是，买方采购人员有时在后期阶段才过来沟通，这就有可能搞砸。所以你应该提早和他们沟通。这种情况下，他们一般会问X和Y两类问题。你要这样回答他们……”
客户自然认为，指导式销售人员能够预测并解决问题，因此水平更高。这实际体现在业绩上：相比一般供应商，提升购买便捷度的供应商，达成高质量交易（客户同时购买多种产品或服务）的几率高出62%。根据我们进行的三项大规模研究，购买便捷度是交易质量的最大提升因素。此外，相比经过传统流程完成购买的客户，通过指导式销售便捷完成交易的客户，对交易后悔或对供应商负面评价的概率更低，且更有可能再次购买。（见图表《迎合式销售的弊端》）
CEB曾与全球数百家供应商的销售部门合作，并经常举办指导式销售的培训讲座。虽然每笔交易各有不同，但共性更突出；如果行业、客户群、销售的产品或服务相同，那就更应如此。成功进行指导式销售的供应商通常会总结几笔交易中的经验教训，据此为更多相似客户提供建议，显著提升交易成功率。指导式销售不是一项个人技术，而是组织层面的能力，在销售谈判、营销策划、客户问题诊断等多方面发挥作用。
指导式销售可能有多种形式，但掌握这种能力的供应商有一些共同做法：深刻理解客户购买流程；找出客户在每个阶段面临的最大问题；为本方销售人员提供解决问题的工具；跟踪购买进程并随时准备让交易回到正轨。
下文将详述每个步骤。
1、设计客户旅程
大部分供应商的营销管理者会认为，他们已经设计了购买流程。但他们的惯常做法不足以支撑起指导式销售策略。传统的客户旅程设计包括四个主要步骤：认知、考虑、偏好、购买。这个过程类似漏斗，最终导向客户的购买行为。CEB将此类客户旅程称为“从我处购买”，因为它主要着眼于供应商自身的流程和产品。在这种模式下，如果我们问，“对谁的认知”？回答将是“对我们这家供应商的认知”；如果问“考虑谁的产品”？回答将是“考虑我们的产品”，以此类推。
但正如前文所说，客户面对的障碍与供应商无关，因为这些问题发生在购买流程早期，远在客户和供应商接触之前。因此，以供应商为中心的视角难以发现客户的问题，也不太能帮助供应商决定采取哪些行动。所以我们建议，供应商应设计“卖方中立”（supplier-agnostic）的客户旅程。
首先，典型客户旅程可分为前期、中期和后期三个阶段。在第一个阶段，客户考虑的是，本企业是否存在须解决的问题，比如CRM系统是否需要升级或替换。在这个阶段，客户可能会找出运营中的各类问题，并通过分析评估，判断每个问题的相对重要性。在中期阶段，针对最重要的问题，客户会评估不同解决方案，并考虑一系列二选一的问题，如内部构建或是外部购买、引进技术或是人员等，并考虑解决方案与现有体系的兼容问题。在后期阶段，已经确定解决方案后，客户才会考虑选择供应商，并首次与销售人员接触。
这三个阶段又可分解为不同具体步骤。在整个购买过程中，客户要广泛收集信息，研究不同选项，并协调内部利益相关方，每个步骤都可能出现问题。因此，无论客户最终如何选择，供应商必须首先掌握客户在每个步骤中的行动。不过要注意，虽然设计客户旅程需要精细度，但根据我们的经验，5-10个步骤是最好的；超过10个步骤，流程可能过于复杂，销售人员操作难度较大。
一般来说，设计客户旅程是供应商营销部门的任务，但营销部门容易局限于本方视角。很多我们参与设计的中立化购买流程，是由销售运营或销售支持团队主导的。虽说如此，在最成功的案例中，供应商各部门会通力协作，与客户一道设计周全的购买流程，并注意使用对方惯用的业务语言。在设计客户旅程时，优秀销售人员能起很大作用，因为他们非常了解客户企业的流程。另外，如果供应商更深入地了解客户的流程，对方将会受益，因此老客户通常愿意参与设计购买流程。收集客户信息并不是特别复杂的工作：供应商可以进行访问、调查、组织焦点小组，直接询问客户的采购经历：“你参考了哪些信息来源？”“哪些信息最有用？哪些最没用？”“哪些人参与了购买流程？他们是何时参与的？”
跨部门合作、参考明星销售员的意见、让客户参与进来，除这些原则外，设计客户旅程并没有固定模式。我们曾观察到很多供应商根据实际情况灵活发挥。
我们曾为一家提供员工管理解决方案的公司提供咨询。为找出客户旅程中的关键步骤，该公司曾特别倚重顶尖销售员。管理者起初认为，因为每笔交易差异太大，通用的购买流程可能太过宽泛、作用不大。但经过几周的讨论后，团队设计出一套购买流程，该流程分为9步，适用于不同类型客户。随着使用这套流程的次数增加，管理者愈加清晰地看到，虽然他们提供的解决方案很复杂，但该流程基本上对所有客户都适用。
CEB的另一个客户，一家国际物流公司，直接采用了上述流程作为模板。该公司发现，尽管行业完全不同，但这套流程也很贴近其客户的购买行为。销售支持团队组织了一整天的讨论，根据销售部门领导者的需求对流程进行调整，在几小时内就完成了初始版本。为此，团队成员要寻找不同交易中相同的购买行为，从而设计出普遍适用的购买流程。
另一家网络教育培训公司的营销部门，采用了不同的购买流程设计方法。这个团队并未太关注每个购买阶段的细节，而是尽力了解客户内部各利益相关方的不同考量。依据前期、中期、后期阶段这一基本划分方式，团队访问了所有利益相关方，了解对方在每个阶段需要哪些信息、从何处寻找信息，以及遇到哪些问题。
2、找到障碍
如上所述，设计客户旅程不只是找到客户购买过程中的障碍，但网络教育公司的案例表明，这两件事往往重合。特别是，如果设计购买流程需要客户访谈，供应商可以考察客户痛点。
在进行客户调查或当面访问时，供应商可以问如下问题：“你在购买的各个阶段遇到哪些具体困难？”“哪些信息可以帮助你更快、更好地做决定？”“哪位本可以提早参与交易，却参与太晚或未能参与？”“如果重新来过，你有哪些做法会不同？”“你对其他要进行类似采购的企业有何建议？”记住，问这些问题不是为了解客户与你打交道时的困难（比如合同流程太复杂或网站做得太差），而是了解客户与任何供应商打交道都会碰到的困难。
在收集数据的过程中，供应商可能会想要根据某一家客户提供的信息采取行动。但明智的做法是，综合考虑多家客户的信息，寻找规律，找到根本性问题。这类问题虽然数量不多，但却给购买方带来显著困难，例如：内部利益相关方找不到支持变革的业务理由；管理者难以争取某项方案得到内部支持；某一部门（例如财务）坚持不同观点等。这些问题可能说明，客户难以找到支持购买决策的清晰、可量化的理由。或者，供应商未能考虑到客户的某项具体要求，这项要求看似无关紧要，但对达成交易至关重要。集中解决这类重大问题，不仅能帮助供应商拿下优质合同，也能为疲于应对各种新工具、系统和规则的销售人员减负。
我们发现，客户最常遇到的问题存在共同点。在早期阶段的学习和研究过程中，客户的困难通常与信息有关。例如，面对相互冲突的信息或建议，如何得出明确结论。在中期阶段，随着更多利益相关方参与进来，沟通可能成为主要困难。有些利益相关方的考量可能被忽视，例如销售部门购买新App，却未能考虑合规部门对数据安全性的担忧，或IT部门对系统整合度的关注。此外，各部门的优先事项不同，如运营部门关注效率，而安全部门关注风险，如何协调是个问题；对业务需求和高层指示存在不同理解，也须统一。在后期阶段，客户在考虑购买选项和行动方案时容易陷入停滞。这个阶段容易出现的问题包括，客户内部难以对具体操作方式达成一致（例如，是采用试点还是大规模应用），或对不同产品选择或组合的投资回报率存在分歧（例如，CRM系统是本地部署还是云部署）。（见边栏《客户为何难拍板》）
以一家移动技术解决方案提供商为例。该公司将客户旅程分为6个步骤，并找出每个步骤中最大的障碍。公司主要提供射频识别、无线网络等产品和服务，帮助客户分散在各处的团队和员工实时协作。在购买过程中，客户会遇到一系列障碍。例如，在第一个步骤，有时客户难以理解各团队保持紧密沟通的价值和重要性，因此购买流程无法继续。客户如果不能清晰了解技术带来的益处，就不会进入下一个步骤。供应商还发现，在第二个步骤，客户内部不同利益相关方，如IT、运营、财务等，经常对解决方案的应用方式，及其对本部门和公司的价值有不同看法。在客户内部达成一致之前，购买流程不会有任何进展，对于任何供应商都一样。这不是因为供应商无法满足具体要求，而是因为，在可以讨论任何具体方案之前，客户就遇到了障碍。
通过发现客户旅程中的主要障碍，这家供应商成功制定了指导式销售策略，下节将详细说明。
3、制定指导方案
指导式销售形式多样，可以通过不同途径实现，包括营销部门制作并传播的内容、与客户面谈、销售员和专家及供应商高管主持的讨论会、客户诊断、自我测试等。例如，客户进行对标测试后，可能发现本公司表现不及类似企业。
无论采用哪种实现方式，指导式销售须满足三个要求。首先，指导方案必须中立、可信。如果主要目标是推销，指导方案不仅难以帮助客户，而且会引起质疑。客户对高质量指导的自发反应不会是“我知道你打的什么主意”，而是“哇，你真是帮了我大忙”。其次，指导方案应减少客户犹疑，促成行动。因此，供应商应将购买选项控制在客户能把握的范围内，并提供具体、有据可循的建议。第三，指导方案不应是简单的自我推销，而应引导客户选择本方独有的解决方案。
回到前述移动技术公司的例子。找到客户在购买流程中的6个主要障碍后，销售和营销部门合作研究解决措施：提供诊断工具，帮助客户评估目前协作体系的缺陷；组织讨论会，争取客户内部各利益相关方同意做出改变；进行“实施测试”，帮助客户了解后续步骤。
美国国家仪器公司（National Instruments）为制造企业和研究机构提供测试和计量设备，该公司也面临类似挑战。公司发现，潜在交易经常早早陷入僵局，因为客户内部往往存在不同利益相关方，包括CTO、研发领导者、设计负责人、产品经理等。他们的优先事项都不同，甚至相互冲突，因此不认同升级老旧设备的紧迫性。
美国国家仪器公司并未直接推销自己的解决方案，而是由销售支持部门设计了一项测试工具，帮助客户运用数据，分析自身的“业务和技术成熟度”、诊断表现不佳的领域、发现风险，并了解各类改进对业务的潜在影响。无论客户最终选择哪家供应商，这项工具都能简化购买流程，同时也提供购买决策框架，突出国家仪器公司的优势。这项工具从人员、流程、技术三方面，客观评估客户的15项能力，计算出成熟度得分，并可与公司全球客户数据进行对比。测试工具客观中立，能克服不同观点和偏见的影响，减少争议，帮助客户内部利益相关方聚焦真正的挑战和机会。
同时，该公司利用数据构筑一系列假想场景，帮助客户了解不同行动的财务影响，从而达成一致。例如，客户可以选择应用最新技术彻底更新计量和评估系统，或进行局部微调，或完全保持现状。
4、跟踪购买进程
为消除购买流程中的障碍，供应商必须准确了解客户所处的阶段。利用这一信息，供应商能够提前判断客户将遇到的问题，然后决定采取干预措施，确保流程继续推进，并最大化购买便捷度。
为此，供应商需要一系列“客户信号”，能够明确客户已进入购买流程的下一阶段。理想的客户信号有3项特征：（1）客户应主动参与，采取明确行动，确认继续推进购买流程；（2）信息应直白客观，消除误读的余地——客户应书面确认，是否参与诊断活动、投入资源或同意后续行动；（3）在每个步骤，客户应展示出越来越强的改变决心。客户信号可能相当宽泛，如认可改变的必要性，也可能非常具体，如实际签订合同。
以下是设计客户信号的两种方式。第一种将诊断工具同时用作指导手段和客户信号，第二种将书面确认规定为完成购买步骤的标志。
美国国家仪器公司的测试工具能够协同利益相关方、指导未来行动，此外还在早期购买流程中设置了两个客户信号：对变革需要的认可度、利益相关方的协同程度。为保证客户信号明确、客观，客户必须同意在某一天进行诊断，并提供高管签字。这是一个清晰明确的信号，表明客户是否愿意继续推进。客户只说对诊断有兴趣，还不能被视为明确的信号。
另一种更为系统的方式，IT提供商经常用在购买流程的中后期：在与客户利益相关方充分讨论后，分阶段规划本方和客户应采取的行动。这份计划应规定双方进入每一交易阶段须采取的步骤、明确具体日期和负责人，并设置客户可以取消交易的条件。具体步骤可能包括：“制定初步的成功衡量标准”“提供成本预估”“开始法务审核”“评估初步方案”等。这份计划是购买流程的扩展，包含更多细节，且更加针对具体客户情况。
客户对成型的计划进行书面认可，这是购买流程中途的一个明确节点。之后每完成一个步骤，都可以视为交易取得进展的可靠信号。
当下最成功的供应商不仅帮助客户考虑“买什么”，还有“如何买”。本文介绍了这类供应商的核心销售方法：设计客户旅程、发现障碍、制定指导方案以及跟踪购买进程。同时，这些供应商还有两个总体特征。首先，它们关心的不是让客户从它们这里购买，而是客户如何做出购买决策。这两种视角看起来区别不大，但其实相去甚远，而且是销售成功的基础。其次，它们的销售团队和营销团队紧密协作，从始至终对购买流程发挥支持作用，在此过程中打破两种职能间的长期阻隔。因此，这些供应商能提供可靠实用的工具、信息和指导建议，塑造和简化购买流程、促进销售，并最终提升客户忠诚度。（王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 李全伟 | 编辑）
尼古拉斯·图曼是CEB公司销售和客户服务部门负责人。布伦特·亚当森是该部门首席执行顾问。图曼和亚当斯著有《挑战型客户》（The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer Who CanMultiply Your Results，与马修·迪克逊（Matthew Dixon）、帕特·斯班纳（Pat Spenner）合著）。克里斯蒂娜·戈麦斯是CEB销售部门研究负责人。