皮纳尔·阿巴伊（Pinar Abay）是ING土耳其银行CEO。
塞娜不应该慢下来。我坚信彻底的变革应当迅速进行。当然，她面对的阻力不小，但如果不抓紧时间，失败的风险就会上升。
这个案例改编自我在ING土耳其银行的经历，所以我知道FDM的变革迫在眉睫。银行业在我们国家是成长型市场，但许多国外竞争对手纷纷涌入，多数情况是欧洲大银行进行了全盘或部分收购，竞争异常激烈。土耳其年轻人众多，善于接受新技术，顾客十分挑剔。因此，银行必须提供优质的顾客体验，才能脱颖而出。塞娜的战略中有更新销售渠道这一条，这必然是正确的一步。
我们ING土耳其曾尝试与全国最大的连锁商店合作，提供装在塑料牛奶瓶里的无记名借记卡，顾客可以使用手机激活。这是为了让顾客能够即时存取现金。虽然这个渠道的结果不尽如人意，最后我们关闭了它，但相关技术稍加修改就可以重复应用，而且我知道这个实验对我们的品牌有好处。把借记卡放在牛奶瓶里，这个不寻常的点子让人们知道了我们与众不同，我们挑战了本国的银行业务运作方式。我们利用其他方式加深这种印象，比如在电视广告里搞笑，嘲弄土耳其的银行，包括我们自己。银行业协会还警告我们不要“破坏银行形象”。
不过，塞娜不能只注重战略和运营。她还须考虑FDM企业文化。毕竟不起作用的销售渠道可以很容易地更改，而文化就没那么简单了。如何摆脱节奏缓慢的传统层级制文化，激发人们的活力与创新精神，这是塞娜面临的更大的难题。
塞娜应当从管理团队顶层入手。她已经辞退了很多职位略低的元老级人物，但C级高管中的埃尔坎反对她。如果埃尔坎拒绝配合，塞娜也许该考虑换人了。我当上ING土耳其CEO的时候，就把这个当作第一要务。我亲自挑选了支持我变革的直接下属。要想做到这一点，通常需要从外部乃至其他行业招募人才。我会留下艾哈迈德这样的人，他是行业内部人士，支持我的理念，但又有意愿也有能力在某些特定问题上提出反对和质疑。我希望找到拥有不同视角、不同想法的人才，一同打造一个重视协作决策、创造力和敏捷性的组织，摒弃自上而下的决策风气，让新人也能畅所欲言，向各种各样的员工敞开大门，依据表现和潜力而非资历来奖励他们，让他们自由选择工作地点和工作方式。
塞娜已经采取了一些很重要的行动，但她不该就此停下脚步。组织变革之路是漫长的。我花了5年，至今仍在致力于文化和战略转型。你不能被阻力逼退。