车子从安卡拉机场驶向FDM土耳其银行最大的营业厅，塞娜·阿斯兰暗自希望这条路再长一点儿。
前不久她刚刚被任命为CEO，非常重视亲自前往营业厅，总是将此行程放在首位。这样做能让她看到一线员工如何应对自己上任后推行的变革，并以此为依据，物色适合担当更高职位的年轻管理者。
不过，这次塞娜并非独自前往，索菲·勒努与她同行。索菲是FDM集团法国总部的一名董事，也是塞娜认识多年的朋友及导师。这对闺蜜聊近况都能聊上半个多小时。
“当然我是想听你说说工作的事，不过先跟我讲讲你们家德尼和女儿们最近怎么样吧。”索菲说。
“都挺好的，可爱归可爱，就是太倔。”
“就跟妈妈一样。”索菲微笑着说。
“上周末我们去了主题公园。”塞娜继续说，“泽赫拉赖在摩天轮上不下来，最后被我们拽下来，还大吵大闹。我就说：‘听着，泽赫拉，有时候我们都需要慢下来。’感觉很好笑，因为上周埃尔坎刚刚跟我说过一模一样的话！”
索菲看上去并不惊讶。埃尔坎·马拉斯是FDM土耳其分部的首席运营官，打从一开始就对塞娜上任这件事不满，塞娜的领导方式也令他反感。在索菲等支持塞娜的人眼中，塞娜是个开朗的前金融顾问，35岁，精力充沛，思维活跃，可以帮助公司适应迅速变化的市场；然而反对的人觉得塞娜太年轻，又是外行，从未担任过高管，甚至没有相关的工作经历，还有很多东西要学呢。
董事会授权塞娜发动变革，她做了一系列战略调整：转变孤岛形分支结构；让银行里大约40%的平庸高管让位，给新型人才留出空间；推动转型，将层级式企业文化转变为更重视业绩的企业文化。但埃尔坎质疑她的这些调整。
“埃尔坎这么说简直太正常了。”索菲说，“他讨厌改变。”
“他是讨厌我碰过的一切吧。”塞娜说。
“你也不用他批准。”索菲说，“你做得对。只要他执行你的决定，那就没问题。”
“可是他真的不喜欢我的新战略。”塞娜说。她肩负着重新考虑银行零售业务模式的任务，拒绝重走扩张分行的老路，而是像竞争对手一样增加了手机银行业务，并尝试更为创新的方式：与超市及电子产品商店合作，在店内设置FDM营业点，让客户在需要现金时能够立刻得到银行服务，而且申请贷款也更方便。
“他说员工们‘疲于改变’，做不到了。一些董事也同意。我怕他们站稳脚跟坚决不肯让步。”塞娜这样说。
“不怕。”索菲眨眨眼，“我们高跟鞋的鞋跟钉在地上更坚决。”
一线员工的压力
分行经理梅耶姆·卡塔尔在大堂迎接这两位女士，介绍了一些员工，然后带她们去自己的办公室。塞娜一坐下来就看到桌上放着一张组织图表，许多职位上划着叉，还有一些箭头用来指示结构变化，上面的人名几乎看不清了。
梅耶姆注意到她的视线，说：“我知道这样挺过时的，把组织图表打印出来用笔做标记。只是为了让大家理解公司更大范围内的动向。”看到她用这种乱七八糟的图示说明自己推行的变革，塞娜心头一沉。
“大家能明白吗？”
“改组整顿都这样。”梅耶姆说，“肯定有个调整期嘛。总行的，呃，人员流动性那么大，我们都很吃惊。不过我觉得大家也看到了新的晋升空间。”
“他们明白为什么要改成现在这样吗？你明白吗？”塞娜需要争取到像梅耶姆这样的管理者。
“当然明白，因为行业在变。没人想来营业厅了，客户希望能在电脑和手机上办理所有业务。昨天还有人说不看邮箱了，问我们的抵押贷款专员能不能用短信联络。专员也不知道能不能这样。”
“能啊。”塞娜说。这正是她鼓励的敏捷性和响应能力。
“当然了，我指导他做。但大家都很担心自己在公司将来的业务中是什么位置。他们想知道我们会不会关闭一些分行。明年我们会不会全都被派到客服中心和超市营业点去工作？现在这种气氛让人很有压力。”
索菲问能否找几位员工谈谈。梅耶姆请她们四处走走。“我跟他们说你们来了，大家确实有些问题想问。”她说。
塞娜走向柜台，向两位柜员搭话。
“每天这个时候都这么冷清吗？”她问。这个时间完全看不到顾客。两人中那个头发短短的高个子年轻人脸红了，看上去害羞而局促。他的同伴是位中年妇女，没有他那么犹豫不决，回答说：“一般这时候是没什么人，但午饭时间会忙起来。”
索菲问他们有没有想问的。
“我们会丢掉工作吗？”年轻人脱口而出，随后紧张地笑出声。
“啊，我不会这么问，不过我们都在担心这个。”女同事说，“我女友说在她的公司，高层一有调整，一线马上就要裁人。”
塞娜向他们保证说没有裁员计划。两人点了点头，但看上去并不完全信赖她。
索菲和塞娜见了几个分析员和信贷员，他们都没有像那位年轻柜员一样直率，但焦虑的心情溢于言表。
“这可真是让人担心。”塞娜说。两人一起走出门。
“要生存就必须改变。”索菲回答。
“没错，但也许不一定要这么快。”
不作为的风险
第二天，塞娜回到伊斯坦布尔与公司首席财务官艾哈迈德·奥赞会面。他跟塞娜炒掉的许多领导者一样，已在公司供职数十年，不过塞娜很重视他的专业能力，而且他一直支持她的转型方案，特别是削减成本的部分。他还为在超市和商店开设营业点的计划投入了很多时间。
“评估情况还可以。”艾哈迈德说，“Capital的市场调研显示前景不错。不过用于贷款申请的计算机系统很复杂，这方面的执行是个问题。”他停顿了一下，“所以埃尔坎那么反对。”
“我一来他就在反对了。”塞娜说。
“没错，但在这方面他确实有他的道理，塞娜。要赶上你拟定的时间，他的团队就得24小时连轴转。你的方案需要大规模的营销推广和人员变动，可能会导致更多的人自行辞职，不只是老员工，还有一些喜欢现有模式的年轻员工也会离开。”
他对最近管理层整顿的描述，让塞娜厌烦地做了个怪相，但她由他继续说下去。
“而且我们不知道这种模式怎么样。顾客会不会去我们的营业点？如果有顾客，我们能不能快捷高效地处理贷款申请？我知道你是想改造这个国家的银行业，但你确定我们的顾客准备好在没有专业人士协助的情况下申请贷款了吗？慢一点儿不好吗？我们可以做几次更精准的市场调研，检验一下我们的假设是否准确。”
塞娜深吸一口气，试图消化他说的这一大堆话。“我真心欣赏你的建议，艾哈迈德，你提的都是好问题。但试点运营就是为了解答这些问题啊。我们可以通过试点来实验和学习，在运营中实时调整。这就是敏捷方式。”
“但这不是我们FDM的方式。”艾哈迈德说，“你大概觉得慢下来会让别人认为你对自己的决策有所动摇，其实不会。这样只会让大家得到迫切需要的休息，相信我。我理解你为什么着急。董事会盯着你，我们必须实现他们要求的增长。”
“的确是这样。”塞娜答道，“我工作的一部分就是改变FDM模式，取其精华，与时俱进。你提到的这些风险，我们必须衡量一下，跟不先发制人的潜在风险相比怎么样。我们都不想看着竞争对手在这方面抢占先机。假如像其他银行一样只注重移动端服务，我们就没办法拉开差距，而只有差异才能让我们在市场中取胜。”
难以维持
当晚，塞娜坐在家里的餐桌旁，审阅艾哈迈德的分析报告。丈夫德尼走下楼。
“你要熬夜了？”他问。
“大概吧。”塞娜答道。
“怎么皱着眉头？”
塞娜合上笔记本电脑。她很感谢德尼这么懂她，让她一直能坦陈自己的感受。
“以前跟你讲过埃尔坎说要慢下来。现在艾哈迈德也同意他的观点。我很担心，他们可能是对的。”
“但董事会让你上任，就是为了推行改变。这是你该做的。”
“我知道。而且我真心觉得自己有责任尽快推行改变。改变是良性的，索菲总说是必要的。我们的银行安稳得太久了，我们必须站起来继续前进。”她发觉自己敲着桌子说出最后一点，“我们不能失掉变革的势头。如果按照他们说的停下来休息，什么时候才能再开始呢？”
德尼在点头，但塞娜看得出他在忍笑。
“有什么问题吗？”她问。
“真高兴看见你恢复了活力。你做的事没错，娜娜。不过我也能理解埃尔坎和艾哈迈德的出发点。我知道要跟上你是挺难的。”（蒋荟蓉 | 译 王晨 | 校 时青靖 | 编辑）
保罗·希利是哈佛商学院教师发展高级副院长、James R. Williston教席教授。本文案例改编自他与高塔姆·穆昆达（Gautam Mukunda）、埃塞尔·策金（Esel Cekin）合作撰写的哈佛商学院案例研究“挑战者战略：皮纳尔·阿巴伊在ING土耳其银行的变革”（Pinar Abay at ING Bank Turkey，案例编号116023-PDF-ENG），可访问hbr.org阅读原文。
案例研究教学笔记
塞娜是否适合这份工作？保罗·希利在哈佛商学院面向女性董事开设的管理教育项目中讲解了本文原型案例，要求学员思考这位CEO是否合适。
希利还向学生提问：作为董事，她们会如何支持这样一位不走寻常路的CEO？
许多银行开始在营业厅和其他地方设置自助营业点，例如美国大通银行和韩国新韩银行。
研究显示，多达70%的转型工作失败，原因往往是员工对改变的疲乏和冷漠，以及被动听从安排，拒绝积极改变。
这种战略最大的好处就是没有固定成本。如果经济形势有所变化，银行只须更改贷款门槛，不必关闭营业厅和裁员。
根据土耳其银行业协会提供的信息，目前土耳其有47家银行，分支机构仅1万余家。
2013年，土耳其银行业由四大银行主导，每家银行控制着行业总资产的10%以上，其他竞争者获取市场份额的需求极为迫切。
塞娜是否应该放慢在FDM推行变革的节奏？