很多有抱负的领导者选择通过传统方式升至组织最高位：先在大公司担任C级高管、努力成为咨询公司或投资公司合伙人，或直接创建自己的公司。但近年来，还有一条路径正越来越流行：通过收购获得一家公司的所有权和经营权（acquisition entrepreneurship）。根据小型企业网络交易平台BizBuySell的数据，2016年前三个季度，美国这类交易的数量创下历史纪录。
我们每年都在哈佛商学院开一门课，讲授这种成为企业家的方法。很多人走这条路，包括我们的几十名学生。托尼·保蒂斯塔（Tony Bautista）是其中一位，他做过投资管理和商务拓展，然后接管了一家为地方消防局测试设备的公司Fail Safe Testing；格雷格·安布罗西亚（Greg Ambrosia）曾在美军服役，他买下并掌管City Wide Building Services，一家在达拉斯-沃斯堡地区专为商业建筑提供玻璃清洁服务的公司；詹妮弗·布劳斯（Jennifer Braus）是工科背景的MBA毕业生，她现在拥有并经营Systems Design West，一家在西雅图附近为急救中心和其他应急服务机构提供账单管理服务的公司。（充分披露；我们投资了这3家公司并担任董事。）我们还有学生收购了家庭医疗、境外旅游、乐器租赁、专业软件服务和制造业公司。
通过收购入主企业，这条路是否适合你，取决于你的偏好和性格。但在我们教过、提供相关咨询并追踪过的收购者中，大多数人都认为这让他们的个人生活、职业发展和财务状况变得更好。
最大的好处可能是，你能立即发挥影响力。你可以绕开官僚体系，略过繁冗的商业计划和原型设计，直接掌管一个活生生的组织，真正做出决策、看到结果。这对布劳斯很有吸引力。“我是那种渴望承担责任的人。”她说，“所以我不喜欢做一只工蜂。我知道我在领导和管理方面有什么追求，而现在已经实现了。”
还有一个好处是，相对于在刚起步的创业公司或大企业工作，这种生活方式更具弹性。如果你在经营一家稳定的公司，你很少需要夜里或周末加班。作为老板，一切都是你说了算：如果想早下班陪家人或为社区做点事，你完全可以。
不过，收购并管理小企业并不是没有挑战。这就是为什么你一定要确定自己适合，然后再按部就班寻找标的、进行收购谈判，最后进入领导角色。根据对若干家公司及其买主进行的研究，我们为有意这条路的人绘制了一份路线图。
自我反思
要想成功通过收购成为企业家，你当然需要基本管理技能：了解财务原理，具备领导和管理他人的能力，以及做决策的天赋。但你还需要其他特质。
自信和说服别人的能力很关键。做这件事，你须采取主动，用你的乐观精神感染陌生人，包括商业中介、投资者、卖方，以及你接手的员工和客户。买下City Wide的安布罗西亚说，他发现自己很快适应了这种角色转换。这要归功于他的军队经历：带领不同战斗团队（很多下级都比他年长）在阿富汗执行战斗任务。
坚韧也很重要；或者按保蒂斯塔的话说，“厚着脸皮，咬牙往前冲”。在寻找收购标的时，你可能看到一个好机会，和所有者谈好价格和条件，花几个月时间推进交易，最后却功败垂成。而一旦当上老板，你也必须自己带领公司向前，从一切挫折和失败中走出来。
另外，可能也是最重要的，你必须不知疲倦地学习。在寻找标的时，你须快速跟上陌生行业、领域和公司的最新动态。找到有意的标的公司后，你须对业务非常了解。成为老板和CEO后，你必须努力掌握各部门所需专业技能，保持好奇心，相信自己可以、也应该进入角色。“必须亲身体验，你才知道拥有一家公司是什么感觉。”保蒂斯塔说，“每一天都充满挑战。”
你还须思考每个创业者都要面临的权衡取舍：对你来说，得是否大于失？例如，你将可以独立、单方面做决策，但压力也会大得多。如果在组织严密的大公司工作，你能获得更多资金支持，享受公司名誉带来的自豪感，还有同事、上司和人力、研发等部门的帮助；现在你必须放弃这份安稳。没错，你的收入将和业绩直接挂钩，每走对一步，你和你的股东都会获益；但反过来，你总会犯错，也会经历不景气，到时你受的打击可比在大公司里当螺丝钉大得多。
“你和公司成为一体，所以好事坏事都要承受。”保蒂斯塔说。安布罗西亚说，这份工作“令人兴奋”，但也“压力很大”，有时甚至比在军队里压力还大。他解释说，带兵打仗时，极端困难的挑战和休息轮流到来；但作为CEO，感到对客户、员工和股东有责任，“必须把事情做好，这种感觉不会停止”。
因此，好好考虑你将面临的挑战。如果考虑过所有这些，你仍觉得自己有足够的能力和兴趣成为小企业老板，你就可以开始搜寻标的了。
寻找标的
怀揣企业家梦想的人，经常在实际接管一家公司后担心自己犯错误；不过，很多人甚至都没走到这一步。根据斯坦福大学的一项调查，大约1/4潜在收购者没能成功完成交易。还有一些收购者受制于情绪，或为了占便宜，买下了糟糕的或不适合自己的公司，或是当了冤大头。在为毕业生提供咨询以及自己投资的过程中，我们尽力避免这种结果。以下是我们给你诸位建议。
无论是独自奋斗还是与人合伙，你都须在6个月到两年时间里，投入全部精力去寻找收购标的。这听上去有点夸张，但是你需要足够长的时间去募集资金、发现有潜力的公司、仔细筛选出最好的标的、与所有者谈判，并最终找到愿意以合理价格出手的卖家。之后，你还需要3个月时间来进行尽职调查并完成交易。
为筹集搜寻标的期间所需的日常经费和生活开销，现在流行的做法是成立一个基金。具体做法是，寻找支持者（经济实力雄厚的熟人，或小企业收购圈子中的人），并提供有利条件邀请他们加入项目。保蒂斯塔、安布罗西亚和布劳斯都是这样做的。他们不仅想筹集资金，而且因为没有收购经验，想找到人来帮助他们完成交易。
另一个选项是自力更生。为做到这点，你必须尽可能节省。我们的一个学生在14个月的搜寻工作中只花了2.5万美元，部分是因为他可以和家人同住。另外，你应该限制考察标的公司的数量。这种做法的好处是，你可以在交易阶段和投资人达成更有利的条件。
做好准备后，你就可以开始寻找并筛选标的。我们建议将收购标的锁定为年营收500万到1500万美元、年现金流75万到300万美元的公司，在这个范围内，有一些优质的小企业能以合理的价格出售；即便业绩增长缓慢，你和其他投资人也能拿到很不错的回报。别再想那些快速成长的初创公司，或高风险的逆袭机会；你需要的是一桩稳定的（很多时候是平淡的）生意，能够每年赚钱，也具备持久盈利能力。虽然收购的是优质公司，你也可以通过引入先进管理实践，为公司增加价值；这些管理实践可能是之前的老板不了解或没有精力采用的。
一般来说，在搜寻工作中，通过熟人或中介推荐，或自己与企业主接触，你每天都会遇到潜在标的。在一到两年中，你接触的企业可能总共有上千家，因此你须快速淘汰其中大部分。我们建议用下面5个标准对潜在标的进行评估：
●它能盈利吗？
●它是一家成熟公司吗？
●它的营收和现金流在理想范围内吗？
●我具备管理它所需的技能吗？
●它符合我的生活方式吗（诸如地点、工作时间和差旅等等）？
如果标准全部符合，再考虑两个问题，
这可能需要你花些时间做调研：
●它的持续盈利能力有多强？
●老板是否认真考虑脱手？
持续盈利能力的标志包括：稳定的忠实客户群体；与客户所在系统的深度整合；较高的转换成本；很少或没有竞争对手。你应仔细分析财务数据，寻找利润率高、客户流失率低的公司。（详见《哈佛商业评论收购小企业指南》（HBR Guide to Buying a Small Business））
在12个月时间里，安布罗西亚考虑了约7500家企业，从屠宰厂到糖果商都有。他向26家表达了收购意向，两家做出积极回应，他随后与其中一家进行排他性谈判，最终敲定了交易。保蒂斯塔看了几百家企业的资料，对于感兴趣的公司，还经常要求中介提供详细信息。他把范围缩小到15家，并走访了5、6家，最后确定了目标。布劳斯则承认，“在找到真正有戏的标的前，碰到了很多垃圾公司”。
如果企业主已经与中介有联系，这表明他确实准备出手。但最后一分钟打退堂鼓也是常有的事。为降低这种风险，你应该尽早和潜在卖家坐下来聊聊，了解他们的动机。他们是要退休吗？他们是否在经历某些变化，需要放弃生意？或者他们只是在了解行情？你要了解他们的期待：他们想要什么价格？他们是想大赚一笔，还是摆脱负担？还要注意，必须和所有股东沟通，因为其中一些人未必想卖。即便是在深入考察通过初选的公司的同时，考虑到交易可能失败，你也要继续寻找新标的。
收购谈判
或许你暂时只在某个标的公司身上花了一天时间，但如果仍有兴趣，你就应该开始投入更多时间进行初期调查。在这个阶段，你须集中精力快速学习，为报价做准备。你要做的事情包括验证卖方说法，以及确认标的公司吸引你的地方是否属实。因为对方告诉你客户流失率低，你就认为这家公司有大批忠诚客户——但这些客户企业本身是否状况良好？你觉得标的公司有稳定现金流，但在上次经济衰退时，它的账面情况又如何？此外，公司当前运营是否足够成熟——包括质量控制、计费、退款、支付和补贴等等？你要仔细寻找，是否有任何理由让你不应买下这家公司。
根据标的公司历史财务数据，你可以尝试预测未来盈利和你的投资回报率。做这些功课可以让你尽量准确地对标的进行估值，并确定报价——通常是目前EBITDA（税息折旧及摊销前利润）的3到5倍。与银行和认识的投资者沟通，募集收购所需资金。你应该准备好标的公司和行业的相关信息、尽职调查的详细结果，以及你提出的交易条款。
在这个阶段，你还须说服卖方你就是合适的买主；如果还有其他潜在收购者，那就更应如此。保蒂斯塔就面临出价更高的私募股权基金的竞争，不过他的团队最终成功买下Fail Safe，因为他告诉老板，他真的在意这家公司，将会把这份事业继续下去。
如果经过谈判，你的报价被接受，你将进入后期调查，对标的公司的全部信息进行确认。一般情况下，你会有90天时间与会计、律师一起查找问题。（最好到这个阶段再聘请这些外部专家，这样的话，如果在谈判早期阶段交易失败，你就不必付额外费用。）这个阶段的工作可能非常折磨人，对于交易双方都是如此，所以一定要保持耐心、平和。
“我一直在强调我们取得的进展。”安布罗西亚回忆道。布劳斯收购的公司在交易完成前10天签下一个大客户，老板威胁取消交易，但她和投资团队提出重新谈部分条款，把对方拉了回来。“这个阶段的不确定性会让人很难受。”她说，“但我们不愿意因为这个而没把事情谈成。”
进入领导角色
完成收购后，你应该聚焦于四项任务：把自己介绍给公司管理团队和全体员工、与外部利益相关方会面、向所有人介绍过渡方案以及掌控你的现金流。
与新同事见面时，告诉他们公司不会马上有变动，让他们放心。你应该分享你为公司设置的总体目标，例如提供优质客户服务、注重产品质量和改善工作环境等，并请大家继续做好自己的工作。同时要给人们提问的机会，但无须立即给出确定的答案。“做决定前，我希望了解更多情况”，这样回应就可以。
宣布收购City Wide那天，安布罗西亚站在约50名员工面前，表达了三层意思：他买下这家公司，因为它是一家好公司；所有人都不用担心工作；他期待从大家身上学到东西。安布罗西亚随后与管理团队见面并提出要求（主要是将现有职责规范化），也告诉他们他是什么样的人。上任头几周，他也做到了身先士卒，挽起袖子和白班夜班员工一起擦玻璃。
你须对客户、供应商，对这个新的共同体采取主动。所有这些利益相关方都想见到新老板，对于如何改进产品和服务，很多人会提供有用的思路。前面提到的另两位收购者尽可能快地拜访了所有主要客户，对此非常重视。他们说，在后续几个月中产生的所有新产品和服务创意，都来自与这些客户的讨论。
如果你与前任老板就管理团队的安排达成一致，要向员工和客户清晰地说明。告诉他们新的决策流程是什么，有各类问题和要求应该去找谁。
除人员关系之外，现金流也是最重要的事情之一。所有权发生变动的小企业最常遇到的问题就是资金枯竭，毕竟收购者一般背负着债务。所以你要建立流程，确保所有支出必须经你批准，而且至少每周要查看应收账款。你还应该以90天为周期对现金流量进行滚动预测。
交易完成后的几周，你会兴奋、忙碌、不断学习新东西。有太多事情要照顾，就算加班也忙不过来。“所有人都处于高度紧张状态。”保蒂斯塔解释道，“你担心员工集体辞职，他们担心你炒掉他们。你一下子就要对所有事情负责。我记得我当时在想，‘我是一个28岁的年轻人，掌管着有50名员工的公司’。”
安布罗西亚和布劳斯也承认，刚接手公司时遇到了意想不到的困难。在上任后的几个月中，资深员工和初级员工都有离职，有些还是被辞退的，部分是因为新老板带来了新的规矩和要求。保蒂斯塔说他不得不放弃了几个长期客户，因为它们无法带来利润；一次发薪还出了错，让他和员工都很不满。
这类过渡期的问题不可避免。但如果收购过程是审慎的，而且对公司管理得当，事情很快就会理顺。这时，你就可以开始全力以赴，将你的小公司发展为成功的中型甚至大型公司了。（王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 时青靖 | 编辑）
理查·鲁巴克和罗伊斯·尤德科夫是哈佛商学院教授，合著有《哈佛商业评论收购小企业指南》（HBR Guide to Buying a Small Business，《哈佛商业评论》出版社，2017）