专家意见
米奇·克雷布斯（Mitch Krebs）是Coeur矿业公司总裁及CEO。
塞娜错在想自己一个人发起所有的变革。她须放慢速度，重新整顿和定位，这样才能让战略上的转变更像是团队乃至公司的计划，而不是塞娜自己的突发奇想。如果做不到这点，她注定要艰难地抗争。
2011年我当上Coeur公司CEO，当时也是需要转型。在我上任前的3年里，公司已经得到了巨大的增长，为了支持和管理这样庞大的业务规模，为未来增长做好准备，我们几乎必须对所有部门进行重组，而我们的公司已经有90多年的历史了。我还决定将位于爱达荷州的总部迁到芝加哥。那时候我跟塞娜一样，得到了董事会的许可推行变革，但我并非独自战斗。
首先，我让大家知道我有董事会支持。塞娜与索菲关系密切这一点很好，但她应该得到整个董事会更为正式且明确的授权。我上任一年、建立起威信之后，陈述了想要做出的改变，并解释维持现状的风险。确保了董事会这个后盾，我开始与其他人分享变革计划和方式，并且让董事会主席一同参加会议。他在场就说明变革计划不会不了了之，我也不会因为跟员工对着干而被免职。
来自组织其他部门的支持也同样重要。塞娜需要在各个部门找到代表，向大家介绍自己的愿景。目前埃尔坎在阻碍她的工作，破坏她的声誉。塞娜应该让埃尔坎觉得自己也是变革计划中的一员，请他提出建议，并且使他相信她会认真倾听，以此改变现状。当然，塞娜不必一切都听从埃尔坎，但如果想要其他人一起形成统一战线，她就需要争取埃尔坎的合作，消除他的抵触。就我自己的情况而言，当时我知道必须争取到公司元老的支持。他们在公司任职多年，对行业十分了解，可以成为强有力的盟军。
塞娜还应该考虑组建一个跨职能的小团队，成员不论年资长短，让他们理解变革计划、方向和希望传达的信息，委托他们向大家解释变革的必要性。这件事可以安排给那位分行经理梅耶姆和那个紧张地笑出来的年轻柜员。处于事业上升期的新人会很乐意得到这个机会，而且这样可以传达出一个信息：发起变革的是许多人，不是一个年轻的外来者。
塞娜亲自前往分行的行动值得赞赏，我建议她寻找更多的方法聆听一线员工的心声。这样做有时也许并不让人愉快，但身为CEO，让员工表达自己、发泄情绪，并且认真倾听员工的声音，这是很重要的。我们公司重组时，我召开公司全体大会，交流信息，直到所有员工都觉得自己的疑问得到了解答才结束。
在这种情况下，坦诚和透明是极其重要的。我感觉到，塞娜跟柜员说不会裁员的态度并不真诚。这是个失误。员工知道了真相，即使是坏消息，也会停止胡思乱想，开始做手头的工作。如果塞娜打从一开始就坦率直言，可以免去很多麻烦。
FDM员工似乎觉得塞娜是为改变而改变，也是为了自己升职。但如果塞娜得到董事会的支持，在各个部门招募宣传者，并且改善交流沟通，她就可以证明自己所做的事情是为了公司利益。这些措施需要时间，可是值得去做。