玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）2012年7月被任命为雅虎CEO时，媒体迫切想知道，她对雅虎的优势和劣势有何坦率见解，以及她准备如何带领这家经营惨淡的互联网巨头重返正轨。
玛丽莎·梅耶尔能拯救雅虎吗？《纽约客》《卫报》《财富》都提出了疑问。雅虎在过去4年中年收入从72亿美元降到49亿美元，员工士气低落，公司文化毫无生气。简而言之，雅虎一直在走向衰落。梅耶尔对雅虎不稳定表现的回应是，她乐观地表示将带领雅虎重回互联网四大巨头的水准——“让这家标志性企业再次辉煌”。她还表示，公司要在5年内达到两位数年增长的超高难度指标，以及其他8项极具挑战性的目标。
到2016年夏，梅耶尔还有6项目标没有实现，而且两位数增长的指标也没实现。雅虎的收入不仅没有任何变化，仍维持在49亿美元左右，而且2015年还有44亿美元的亏损。威瑞森电信（Verizon）当年7月同意收购这家陷入困境的公司（本文创作过程中该交易仍未结束）。梅耶尔的激进计划不得不草草收场。
全凭自身意志力去实现貌似不可能实现的目标，最终促成组织转型——这样的白日梦高管做得太多了，还有什么他们没想过的呢？我们还不是指那些仅仅算有挑战性的目标。我们说的是管理界的奢望——以当前实践、技能和知识水平看，不可能实现的目标，用商界术语来讲，即延伸目标（stretch goal）。梅耶尔最初加入雅虎定下的目标正是延伸目标。
梅耶尔并非唯一曾夸下海口的人。延伸目标往往被视为个人和组织动力、成就的重要来源。谷歌可能已经成为延伸目标的现代代表。该公司设有专注天马行空创意的X部门，其哲学很明确：“大胆的目标通常能吸引到最优秀的人才，创造最令人兴奋的工作环境延伸目标是未来很长一段时间内，取得卓越成就的基石。”3M、苹果、波音、CSX、富士胶片、Mead和奥迪康（Oticon）等大量组织都有野心勃勃的目标，而且都声称取得了成功。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）在20世纪90年代出版的商业畅销书《基业长青》（Built to Last）中，宣扬了设定“宏大、危险和大胆目标”的好处，并举出大量这样的例子。这本书人气很高，难怪这么多高管都认为，延伸目标是挽救或扭转无效创新战略的神奇方法。
但事实并非如此。我和迈克尔·劳莱斯（Michael Lawless）以及安德鲁·卡顿（Andrew Carton）合作的研究（刊登于《美国管理学会评论》上的获奖文章）表明，延伸目标不仅广泛遭到误解，还被误用了。最有可能因延伸目标获益的组织很少使用延伸目标，而那些可能不适合把延伸目标当作战略的组织，为寻求突破，往往铤而走险，设定了延伸目标。这两种做法不可能成功；我们将之称为“延伸目标的悖论”。
到底什么是延伸目标？
真正的延伸目标与有挑战性的普通目标之间的区别，体现在以下两大方面：
特别困难。延伸目标中的期望过大，已经超出了当前能力和绩效水平。比如西南航空早期的延伸目标是，保证各登机口只有10分钟的周转时间。工作虽然大家都熟悉，但目标高出当时的行业标准（将近一小时的停航时间）太多。
特别新颖。只有找到全新的路径和方法，才有可能实现延伸目标。换句话说，实现这类目标必须换一种工作方式，而不是下更大力气。为保证各登机口的周转时间降到10分钟，西南航空必须彻底改变员工的工作实践，并重新定义客户行为。众所周知，西航航空最终还是找到方法，实现了目标。
我们的研究说明，虽然很多组织都使用延伸目标，但成功的案例并不多。很多高管设定的延伸目标过多。比如据《华尔街日报》报道，过去5年里，特斯拉创始人埃隆·马斯克定下的极具野心的目标中，20多项都没达成，而且其中一半目标又过了将近一年才终于实现。所以当马斯克于2016年初声称，特斯拉将在2018 年（比此前宣布的光速拓展计划又提前两年）生产50万辆车，并在2020年前将产量翻倍时，市场对他的规划持怀疑态度，这毫不出奇。
很多组织在使用延伸目标时都经历了重大挫败。比如沃尔玛2005年决定完全使用可再生能源；蓝鲸搬家公司（Blue Whale Moving Company）1991年计划在9年内将业务覆盖城市的数量从1座提升到100座；安大略水电局（OntarioHydro）1993年提出，提高内部开发的技术带来的收入，在5年内将此项收入从2.2万美元提升至2200万美元。有些组织（例如通用汽车旗下欧宝公司）运用延伸目标时失败了很多次。设定延伸目标，然后完不成计划将造成严重后果，员工会产生恐惧感和无助感，失去动力，最终绩效会下滑。
所以在设定销售、产量和质量等其他方面的延伸目标前，你怎样确保你的宏伟目标可以激发积极的态度和行动，而非造成负面效应？当面对突如其来的机会或威胁时，你不能仅依赖直觉。你需要清晰的指导方针，评估和避免风险。你必须知道，延伸目标何时合理，何时不合理，以及何时应用这些目标；一味设定更现实的目标并非最佳解决方案。
预测使用延伸目标的结果
一直以来，两大关键因素决定延伸目标能够实现。虽然这两大因素简单、易操作，但管理者往往忽视其作用，或者不了解两者对公司能力的影响。
近期绩效。你的组织正迈向成功巅峰，还是正试图挽回损失？如果一家公司刚刚突破本行业中或近期使用的某个重要基准线，它就具备了实现延伸目标的条件。原因何在呢？取得突破会给员工的态度和行为带来正面影响。最近实现突破的员工面对极具挑战性的任务时，更有可能看到机会，系统性地搜索和处理信息，表现出乐观主义精神和战略柔性。但成绩不佳的公司就不具备条件，其员工更可能将延伸目标视为威胁，寻求外部快速解决方案，明显有恐惧感和防卫心理，在慌乱中提出新目标，最终弄巧成拙。
近期表现的作用往往见于体育运动中：如果运动员和团队在难度极高的比赛中大放光彩，那么这些比赛对他们来说，就有不同的意义了。比如在棒球比赛中，如果处在击球位置的选手最近安打的次数很高，很少被三振出局的话，就更有可能在击球时看到机会。
企业中也会出现同样的情况。世界级塑料注射成型公司耐普罗（Nypro）曾于1985年研发用于制造世界首副一次性隐形眼镜的模具，并对前景保持乐观。耐普罗的客户对成本点和精确度的要求前所未有得高，但该公司刚刚完成一系列很有挑战性的项目，比如开发出生产Swiftach（现在几乎所有大型零售商都使用的价格标签黏贴系统）的革命性流程。所以员工感到有机会，也有决心满足客户要求；他们不担心可能会遭遇失败。他们以从来没有过的积极性进行必要的实验，并确定整个开发流程。他们与客户的互动在20世纪80年代算是少见地频繁和有效。最终耐普罗员工成功满足了客户超高要求。
其他很多体育界、商界和政府方面的轶事证据（anecdotal evidence，业内人士普遍接受，但未经实证研究支持的说法——译者注），以及心理学和组织科学的系统性证据说明，组织表现强劲时，应大胆采取冒险行动。这听上去似乎是下意识的举动，但我们的研究表明，多数组织并未认识到这一点。
冗余资源。更为重要的第二个因素是组织内资源的可得性。如果资金、知识和经验、人才、设备等方面的供应超出了公司的需求，那么过剩的资源可以被任意处置。这有助于组织广泛征求意见；根据这些意见做实验；即使面对挫败，仍坚持开发、实践新想法。拥有丰富资源的组织承担实验失败的能力更强——不仅因为它们有继续发展的资金，还因为它们在情感上已经做好准备，所以韧性更强。另一方面，在缺乏资源的组织中，管理者进行和坚持实验要更困难，而且他们可能急于求成，选择不能解决根本问题、成功可能性不大且不具借鉴意义的策略。
多余的资源让组织得以尝试不同的策略，也包括不同团队和部门制定的相似策略。比如丰田公司普锐斯（Prius）开发团队在公司高管提出将能效从50%提升至100%的团队目标后，得益于冗余资源，在很短时间内开展了大量实验，而且仅用一年就研发出了概念车。该团队对80种混合动力技术进行实验，随后锁定4种技术，再之后确定最终选择。
通过分析近期表现和资源情况，高管可以评估出所在组织实现延伸目标的可能性。我们创建了一个辅助高管评估的分析框架。本框架基于组织在以上两大因素的表现，划分出4种不同的组织类别。（见边栏《延伸目标适合你吗？》）管理者了解其公司所属类别后，能够更好地判断，是否要尝试挑战成功率很低的目标。
避免设定延伸目标的情况：
失败，但有企图心的组织
可惜，最不具备条件成功使用延伸目标的组织（既没有近期成功案例，也没有冗余资源）反而最有可能追求这些目标。
丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）获诺贝尔奖的研究表明，失败让决策者陷入铤而走险的思维怪圈。铁路、电台广播和其他很多行业的研究都表明，面对两种截然不同的选择——大胆行动还是保守措施，经营困难的公司通常选择激进路线。我们将这些组织称为“失败，但有野心的”组织。它们过往的表现差，而且受资源所限，缺乏追求延伸目标所需的能力、动力和韧性。
欧洲汽车制造商欧宝就是个鲜明的例子。从世纪之交到现在，该公司财务表现一直不尽如人意；某评论员对欧宝的评价是：“通用面临的最大危险就是欧宝。欧宝是1999年来，导致通用在欧洲运营损失147亿美元的最大元凶。”仅在2001年，欧宝就损失了5亿多美元。公司的汽车设计平淡无奇，产品可靠性出现问题，还面临激烈的市场竞争，因此经营非常困难。于是欧宝损失越来越多，引起员工的怀疑和忧虑。此外，公司资源有限，没有多余资金用于试错。即便如此，那一年欧宝定下了一个延伸目标（在大家意料之中）——在两年内扭亏为盈。虽然公司的确有进步，但离实现目标还差得很远，而它的失败更让士气一蹶不振。欧宝引以为豪的传统可以追溯到17世纪初，所以对老员工来说，持续亏损时期是一段很艰难的时光。欧宝业绩不断下滑，而且已经连续14年没有入账，通用甚至一度考虑卖出这家分公司。
如果组织不顾自己资源有限，坚持将延伸目标当作克服近期挫折的手段（可以说是孤注一掷），那就是自找麻烦。它们应克制铤而走险的冲动，因为匆匆制定的计划极有可能失败。