盘点一下那些改变了组织关键流程开展方式，或产品生产方式的创新——我敢打赌，这些创新背后的驱动力是好奇心。
好奇心是种寻找新想法和新经验的冲动，而这种冲动对创新来说意义重大，因为人们会在好奇心的驱使下，从不同的视角观察世界；他们会问问题，而非接受现状。所以说，好奇心是对抗从众倾向的重要工具。
但几乎没有组织和领导者系统性地思考过这个问题。全球顶尖猎头公司亿康先达是个例外；该公司开发了有效评估好奇心的方法，用于评估自己的员工，以及向客户推荐的候选人。
多数公司对管理者和员工的评估都基于一些难以界定的能力，比如结果导向，或影响他人的能力。亿康先达多年来都使用这种做法。但如今商业环境变得越来越不稳定且复杂，公司意识到学习能力的重要性：只有不断学习新技能，才能适应不确定环境。于是亿康先达在考察候选人时，开始考虑其学习方面的潜力。
亿康先达创建了一个模型，从4个维度考查学习能力：
1. 好奇心：渴望学习新技能和知识；对反馈、学习和改变持开放态度
2.洞察力：收集和整合预示未来新动向信息的能力
3. 敬业度：与他人建立联系和沟通愿景的能力
4. 决心：有克服困难的毅力，为实现高难度的目标锲而不舍
亿康先达的研究表明，这4个维度中，好奇心是最重要的一项。此外，在好奇心方面得到高分的参与者，很有可能在其他素质考查中同样表现优异。好奇心水平实际上决定了一个人表现出与其他特质相关行为的意愿，而员工好奇心水平差异也预示了他们在绩效表现及创新行为方面的差距。当现实环境在你的意料之外时，好奇心能让你立即对现实情况做出反应，而提问题的能力能够释放我们改变现实情况的潜能。（参见《哈佛商业评论》中文版2014年6月刊《潜力：21世纪英才新标准》21-Century Talent Spotting，克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（ClaudioFernández-Aráoz）著。）
关注好奇心和更广义的潜力能够让高管以另一种视角看待一些貌似与职位匹配度不高，但在面对新挑战时表现十分抢眼的候选人。举例来说，几年前，某跨国能源公司请亿康先达评估一位最被看好的内部CEO候选人。亿康先达和董事会开过几次会后，对CEO职位做了详细的描述，列出了当前必需的能力和未来可能需要的技能。亿康先达基于这些能力，评估了内部候选人，同时还向董事会推荐了6位能够胜任CEO的外部候选人。评估显示，内部候选人有很强的运营和分析能力，但缺乏战略洞察力，也不能有效委派工作。因此董事会认为，他们恐怕要选择一个既耗时又冒险的方案：从外部候选人中挑选一位CEO。
但在亿康先达评估完内部候选人的适应能力和学习潜力后，这个方案就失去意义了。通过面试内部候选人及其同事，亿康先达发现，该候选人在上述模型中的4个维度上都表现优异，尤其是在好奇心方面。虽然他须改善人际交往的技能，但他有卓越的洞察力，而且能就自己的愿景展开有效沟通。他还曾经克服了多个障碍，完成了极具挑战性的目标。
亿康先达的结论是，如果董事会给予这位内部候选人辅导和支持的话，该候选人就能克服自身缺点，并能适应由于行业持续发展而导致的多变的外部环境。从上述模型的角度看，他比所有外部候选人都更有实力。董事会在他就任CEO前一年，为他设计了一个职业发展计划，给了他极其重要的战略规划职务，并要求他将自己的一大部分运营工作委派下去。他已在几年前正式担任CEO，到目前为止，其表现已经超过了董事会的预期。
评估好奇心时，你可以问一些亿康先达面试时的问题，特别是：你在何时会坚持学习新知识？是什么在维持这种动力？候选人的回答说明他是在为一个具体目标而学习（“为了我的工作，我要查查这个什么意思”），还是出于内在的好奇心而学习（“我就是想知道”）。有好奇心的人在学习方面要投入更大精力，但他们会持之以恒——他们觉得自己必须要了解真相。
当你遇到意料之外的挑战时，好奇心能帮助你渡过难关，战胜困难。领导者要鼓励员工对世界抱有好奇心，同时培养他们的好奇心，这样才能发挥组织潜能，不断适应外界变化并实现增长。（刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 李源 | 编辑）