在职场中，我们一直被教导要服从——接受现状、顺应他人的观点和行为、认同那些能支持我们观点的信息。在组织层级里爬升的过程中，服从的压力只会越来越大。当升至高位时，我们早已被培养成服从者，也只能继续做服从者。
最近，我对不同行业超过2000名员工进行调查，近一半参与者称，在公司时常感到需要服从；超过一半人认为，在他们的组织中，大家不会质疑现状。此前我曾对企业高管和中层管理者进行调查，结果与此相近。这些结果显示，组织在有意无意地要求员工，把很大一部分真实自我隐藏起来。员工和组织都为此付出了代价：敬业度和效率降低，创新活力减退。（参见边栏《服从的危害》）
根据我的研究和实地调查，并参考其他心理学和管理学研究成果，我将在下文中给出职场中服从行为的三个原因，解释为何服从文化会给组织带来损失，并提出解决方案。
当然，服从并非一无是处。但要想取得成功并不断发展，组织必须一方面确保正式和非正式规则得到遵守，以此保持必要的稳定，另一方面给予员工做好工作所需的自由。目前，组织文化普遍偏向服从的一极，处于失衡状态。在我最近另一项针对不同行业超过1000名员工的调查中，只有不到10%的人认为他们所在的组织鼓励不服从。这并不令人惊讶：几十年来，科学管理原则大行其道，领导者只想着设计高效流程让员工去遵循。现在他们必须考虑，在何种情况下服从文化可能危害他们的企业，并且允许甚至倡导“建设性不服从”（constructive nonconformity）——为增进组织利益而与组织规范、一般做法和普遍期待相背离的行为。
服从文化为何大行其道
职场中的服从行为如此普遍，其背后有三个互相关联的原因：
我们承受着社会压力。从童年开始，我们就认识到，在言谈、行为、着装等方面遵循社会规范，将能带来现实好处。从众让我们感到被接纳，感到从属于主流。心理学家所罗门·阿希（Solomon Asch）在20世纪50年代的经典研究证实，从众压力非常强大：即便知道会导致糟糕决策，我们也会顺应大多数人的意见。在一项实验中，参与者要完成一道看似非常简单的观察练习题：判断一张卡片上的三条线中，哪条与另一张卡片上的线等长。单独完成练习时，参与者都做出了正确选择。但当和研究者安排的演员（即所谓的“托儿”）一起答题时，75%的参与者至少有一次认同了演员们有意给出的错误意见。换言之，为了“融入团队”，他们选择了错误答案。
很久以来，组织就在利用人性中的这种倾向。古罗马人在家人葬礼上雇用“职业吊唁者”，剧院找来“托儿”在演出中叫好，医疗用品广告总会说有多少医生使用这种产品，等等。
职场中的服从行为有很多形式：模仿职位相似同事的行为、表达合适的情感、得体着装、时时对领导的意见表示赞同、默认团队的糟糕决策，等等。而屈从于同侪压力，往往会降低人们的敬业度。这很容易理解：从众的需要经常与我们真实的偏好和观点相冲突，因此会让我们感到无法做自己。我与美国西北大学的玛利亚姆·库察基（Maryam Kouchaki）哥伦比亚大学的亚当·加林斯基（Adam Galinsky）合作的研究显示，人们感到在工作中无法做自己，通常是因为在压力下不得不顺应大多数人。
我们太安于现状。在组织中，标准、惯常的思维和行为方式，对塑造长期表现起着关键作用。但它们可能让员工止步不前、降低工作敬业度、限制创新或追求卓越的能力。很多传统做法不是理性选择的结果，而只是出自习惯，或者心理学上讲的“现状偏差”（status quo bias）。当固守惯常的思维和行为方式时，我们认为自己是正常的，并因此感到安心。此外，研究反复证实，相比改变现状可能带来的收益，我们对潜在损失更为在意。这都导致我们倾向于维持现状。
但固守现状可能导致乏味无聊，让组织愈加懈怠和停滞。Borders、黑莓、宝丽来、MySpace等很多公司都曾掌握成功的钥匙，但都因为没有与时俱进而最终失败。这些公司领导者太过安于现状，固守传统，回避了那些本应能带来持久成功的不服从行为。
我们以自利方式处理信息。服从文化如此普遍的第三个原因是，我们倾向于重视支持我们既有观点的信息，而忽视挑战我们观点的信息，从而忽略那些可能促成积极改变的事情。更糟的是，我们还倾向于将意外的或令人不舒服的信息视为威胁，并因此回避它们。心理学家将这种现象称为“有动机的怀疑主义”（motivated skepticism）。
研究显示，我们看待客观证据的方式，其实和在浴室里称体重如出一辙：如果体重秤的读数让人不满意，我们会心想也许体重秤出毛病或自己看错了，然后再称一次；而如果读数让人满意，我们就会认为它是正确的，然后开心地去洗澡。
再看一个科学上更严谨的例子。在一项实验中，心理学家彼得·蒂托（Peter Ditto）和大卫·洛佩兹（David Lopez）要求参与者评估一名学生的思维能力。和大学招生官评估申请者的方式一样，参与者要逐一评估有关该学生的信息。这些信息相当负面。参与者一旦得出确定结论就可立即停止评估。开始评估前，研究者通过向参与者提供被评估学生的照片和其他信息，引导参与者得到积极或消极印象。如果初始印象积极，参与者会一张接一张翻看卡片，寻找能支持他们打高分的信息；而如果初始印象消极，参与者只会翻看几张卡片，然后耸耸肩，到此为止。
如果不能理性评估那些与既有观点相冲突的信息，而只重视支持自身立场的信息，我们就不知不觉放弃了做出好决策的机会。
鼓励建设性不服从
很少有领导者主动鼓励员工离经叛道；相反，大多数领导者避之惟恐不及。但是，不服从能推动创新、提升表现。相比从众，不从众更能提高一个人的地位。在我与哥伦比亚大学的西尔维娅·贝莱萨（Silvia Bellezza）、哈佛大学的安娜特·凯南（Anat Keinan）合作的研究中，那些违反常规举动的人，如穿红色运动鞋的演讲者、穿帽衫和牛仔裤到华尔街办事的CEO、做幻灯片展示时用自己模板的人，都被观察者认为地位较高。
我自己的研究同样显示，特立独行会让我们在做事时更自信，让我们感觉自己是独特的、投入的，带来更优异的表现和更高的创造性。在一项实地研究中，我要求一组员工采取一些违反常规的行动（包括在不同意同事的决策时说出自己的观点、不顾他人期待表达内心真实感受等），另一组员工主动随大流，第三组员工按惯常方式行动。三周后，相较其他两组员工，第一组员工更认为自己的信心和工作投入度有所提升；在该研究设置的另一项任务中，他们也展现出了更高的创造性；管理者对这些员工的工作表现和创新能力评价也更高。
下文中，我将介绍六种策略，帮助领导者在组织中激发建设性不服从，也让他们自己在这方面做得更好。
步骤1：
让员工有机会做自己
几十年来的心理学研究证实，当同事认同我们的看法时，我们会感到被接纳，并感觉自己的观点更可信。然而，虽然与他人保持一致让我们感觉良好，但我们无法享受做自己的益处。伦敦商学院的丹·凯布尔（Dan Cable）和北卡罗来纳大学教堂山分校的弗吉尼娅·凯伊（Virginia Kay）在一项研究中调查了154名进入职场4个月的MBA毕业生。相比感觉不得不隐藏真实自我的人，认为能在工作中做自己的人，敬业度和对组织的忠诚度平均高出16%。在另一项研究中，凯布尔和凯伊调查了2700名教龄一年的教师，并分析上级对他们表现的评分。结果显示，认为能够表达真实自我的教师得到的评分较高。
以下是一些帮助员工保持本真的方法：
让员工思考怎样才算做自己。这件事可以从员工入职培训时就开始。在我和丹·凯布尔、北卡罗来纳大学教堂山分校的布莱德·施塔茨（Brad Staats）进行的一项实地研究中，我们略微调整了印度IT公司Wipro业务流程外包部门的入职培训内容：给新员工半小时，思考自己有哪些特别之处、怎样做才能保持本真，以及如何在工作中做自己。之后，我们将这些员工和参加传统培训但没有进行类似反思的员工做对比。结果发现，前一类员工设法让工作与真实自我相契合，例如在接听客户来电时进行自主判断，而非一味遵从公司规定的脚本。这些员工的敬业度更高、业绩更好；入职7个月后，他们留在公司的几率也更高。
领导者也可以在一天的工作开始时要求员工做这类思考。另外，新年到来时，员工和领导者自然可以思考一下，怎样做才能让自己保持独特和本真，以及对工作做哪些调整（即便只是很小的调整）才能避免一味服从。在某些职业节点，如绩效评估、晋升、承担新角色等，领导者也可以鼓励员工进行类似反思。
告诉员工做什么，别规定怎么做。1990年至2001年担任美国西南航空公司执行副总裁期间，柯琳·巴雷特（Colleen Barrett）实现了让员工真正做自己的目标。例如，空乘人员可以用自己的独特风格和幽默的方式，来进行法律规定的客舱安全广播。“我们一直认为爱好可以成为职业，这样你在离家去上班时，也永远不用伪装、不用演戏。”她说。这个理念让西南航空在载客量、盈利能力、顾客满意度和员工保留率方面都成为行业翘楚。
让员工独立解决问题。如果领导者允许员工在某些情况下自主决定处理措施，将有利于他们保持本真。20世纪90年代，英国航空公司抛弃了繁冗的顾客服务手册，允许员工在合理限度内，自主应对乘客提出的要求。（参见《哈佛商业评论》1995年11-12月刊文章，《竞逐客户服务：访英国航空公司科林·马歇尔爵士》Competing on Customer Service: An Interview with British Airways'Sir Colin Marshall）
还有一家公司也主张这个理念：美国南部的快餐连锁Pal's Sudden Service。这家公司采用精益原则，鼓励员工发现并解决问题，取得了令人惊叹的成绩：汽车餐厅服务一辆车的平均时间仅为18秒，订单错误率仅为1/3600（行业平均值为1/15），客户满意度为98%，卫生检查得分高于97分。Pal's助理店长的离职率低于2%；30年间，仅有7位经理离开，其中两位是退休；一线员工年离职率为34%，仅为行业平均水平的一半。Pal's对员工培训投入很大：新入职一线员工平均接受135小时的指导，而行业平均仅为2小时。这让员工感到有信心独立解决问题，同时也知道什么时候该停下来寻求帮助。当我为写作Pal's的案例进行采访时，一位经理举例说明他是怎样鼓励一线员工独立做决定的：“一名16岁的员工给我看一个沾上了面粉的热狗面包，问我这还能不能卖。我的回答是：‘你决定。你想把它卖给客人？’”
让员工定义自己的工作。加州番茄制品公司晨星公司要求员工拟定“个人商业任务目标”，来定义他们的角色，并制定一段时间内有助于公司成功的具体工作目标。这些陈述是“员工知情同意书”（CLOU），即员工合同的一部分。CLOU须由员工与同事共同制定，它定义每名员工如何与团队合作。晨星公司创始人克里斯·鲁费尔（Chris Rufer）的个人商业任务目标是“创造世界领先的番茄加工技术，让我们的工厂永远新鲜如初”。销售和营销部门一名员工的目标是“让每位顾客的舌尖和大脑永远记住晨星公司番茄制品的味道”。物流部门一名员工的目标是“可靠、高效地为客户提供让他们垂涎欲滴的产品”。
步骤2：
鼓励员工发挥招牌优势
米开朗基罗曾说，雕塑就是唤醒理想的形象，把它从石料中解放出来。我们内心都有理想的形象，也就是我们的招牌优势。它可以是人际交往能力，也可以是在任何事态下看到积极面的能力。我们在生活中会自然地使用这些能力，也都渴望去做最擅长的事，并得到相应的认可。领导者的任务就是鼓励员工、也鼓励自己去定义各自的工作，从而发挥各自的优势。以下做法会有帮助：
让员工有机会发现自身优势。在我与丹·凯布尔、布莱德·施塔茨和密歇根大学的茱莉亚·李（Julia Lee）合作的研究项目中，我们请一些国家中央和地方政府的领导者每天早上思考自己的招牌优势是什么，以及如何利用这些优势；他们还要阅读同事和朋友描述他们处于最佳状态时表现的文字。相比对照组，这些领导者表现出更高的敬业度和创新能力，他们的团队也表现更佳。
按照员工优势设置职位。Facebook很出名的一点是，无论是否有空缺，它都会将有才能的人招致麾下，了解他们的优势，并设计出适合的职位。还有一个例子，是意大利摩德纳的一家米其林三星餐厅Osteria Francescana，它在2016年被评为全球50佳餐厅第一名。大部分餐厅，尤其是顶级餐厅，会在内部设置严格的层级制度，每个职位都有特定头衔。而在Osteria Francescana，所有职位和相应职责都是为每名员工量身设计的。
发现员工的优势，需要管理者付出时间和努力。Osteria Francescana老板兼主厨马西莫·波图拉（Massimo Bottura）会安排实习生进行至少几个月的轮岗，以便他和团队设计出符合新人优势的职位。这样，所有员工都能得到最适合的位置。
如果这种做法对于你的组织太有挑战性，可以考虑给予员工一定自由度，在给定的职责范围内做选择。
步骤3：
质疑现状，也鼓励员工这样做
可重复的实践能够保证稳定性，让企业受益。但通过挑战标准程序和传统，领导者可以激发员工的热情和创新精神。以下方法已被证明有效：
问“为什么”和“假如”。在担任伊斯坦布尔丽思卡尔顿酒店总经理的几年间，麦克斯·扎纳尔迪（Max Zanardi）不断向员工这样提问，带领他们为客人提供真实和不寻常的体验，创造性地重新定义了豪华酒店。例如，员工每年都在酒店餐厅外的露台上种花；一天扎纳尔迪问：“我们为什么一直种花？种点蔬菜或药草怎么样？”结果，露台花园开始主打药草和餐厅使用的天然番茄，大受客人欢迎。
质疑现状的领导者让员工有理由保持投入，并常常能激发新鲜观点，让组织重新焕发活力。
强调本公司并不完美。皮克斯动画工作室共同创始人、公司总裁埃德·凯特穆（Ed Catmull）担心，新员工会因为皮克斯的光环而不去挑战现行做法。（参见《哈佛商业评论》2008年9月刊文章，《皮克斯如何铸就集体创造力》How Pixar Fosters Collective Creativity）因此在新员工入职培训时，他会在演讲中介绍公司犯过的错误。大家都是人，会犯错，而组织也不可能完美。强调这点，能让员工更自由地参与建设性不服从。
先把基本的事情做到最好。领导者应确保员工完全掌握事情的惯常做法，这是建设性挑战现状的基础。Pal's快餐连锁对培训的高度重视就源自这个理念；公司希望员工在各项业务上都成为专家。与此类似，波图拉认为，厨师必须先精通传统烹饪技法，才可能创造出新菜式。