2012年秋，我做了一件前所未想的事情：脱离TOMS的工作休个长假。这并不是一趟所谓的环球之旅。我与妻子希瑟搬到了得克萨斯州的奥斯丁市，这里也是我成长的地方。我想与公司保持地理和心理距离，以便进行一些反思。
当时，我创立TOMS已有6年。TOMS从一家在我加州公寓成立的初创公司，发展成营收超过3亿美元的全球性企业。我依然100%持股，公司也依旧秉承着最初的承诺——每卖一双鞋，就向有需要的人送一双鞋。但是，我有些幻想破灭之感。我每天过得单调乏味，与许多负责日常运营的高管也失去联系。这个曾让我获得使命感的公司，如今对我来说更像是一份工作。
在我离开的几个月里，我深深思考了自己存在的意义。我知道当初为什么要创办这家公司，以及最初人们为什么愿意加入进来，一起创业或购买我们的产品。我依旧信奉我们的使命，并相信我们所带来的影响。但我不再确信我为什么想要（甚或，我是否想要）继续带领公司向前发展。
最终，我得出了一个令人惊讶的结论：由于TOMS变成了一个更关注过程而非目的的公司，我彻底迷失了。我们全神贯注于“做什么”以及“如何做”才能规模化公司，以至于忘记了公司的首要使命，即用商业改善人们的生活。这是我们最有竞争力的优势：它让我们得以与消费者建立起情感纽带，并驱动员工奋勇向前，因为这些人知道，他们是在参与一场运动，而并非只是为了自己而工作或购物。
在远离公司一段时间之后，我带着新能量重返公司。我的使命清晰明确：让TOMS重新变成一场运动。
基因
我创建TOMS的灵感也源自一次长假。在创办并卖掉了多家公司（一家送货上门的干洗店、一家户外广告公司、一家驾驶培训在线服务公司），并参加了一档真人秀（我和姐姐一起参加了真人秀《极速前进》的拍摄，并创办了一个全真人秀节目的有线频道）之后，2006年，我决定休息一段时间，去阿根廷学打马球。我知道这听上去很古怪，不过在追求最新感兴趣的事物上，我总能感到极为开心。
在布宜诺斯艾利斯，我遇到一位女性，她所就职的NGO致力于向当地贫困乡村地区的孩子发放鞋子。我们所到的每个村落都收获到感激与眼泪。我遇到一对亲兄弟，哥哥12岁，弟弟10岁，两人共用一双成人尺码的鞋子。由于当地学校要求必须穿鞋才能上学，兄弟俩不得不轮流去上课。当我将适合两个男孩足部尺寸的鞋子交到他们母亲的手里时，她泪流满面。我难以相信，如此简单的一个举动，竟能对人们的生活带来这么巨大的影响。
于是，我决定进一步做些事情。我没有飞回美国要求朋友们捐款捐物，而是基于买一双送一双的理念，创办了一家营利性公司。我将它命名为Shoes for Tomorrow，后来又压缩成Tomorrow’s Shoes，最终简化为TOMS，以便将品牌名称制成小标签，放到鞋子上。（至今，还有一些人在遇到我后困惑不已，因为他们以为会见到一个叫Tom的男人。）
我的马球教练阿莱霍和我一起说服了阿根廷当地的一家制鞋厂商，令其帮我们生产更时尚版本的alpargata——这是一种当地人100年来都在穿的帆布鞋。为了借鉴埃里克·莱斯（Eric Ries）《精益创业》一书上的理论，我们的第一双鞋是一款“最简化可实行产品”。鞋子上面胶迹斑斑，按照阿根廷尺码而非美国尺码制成，款式也并非完全一致；但是它们足以用来在我洛杉矶的朋友中间测试概念。我的目标是卖出250双鞋，这样便能在阿根廷送出250双鞋。
回家后，为了获得女性友人的建议，我举办了一个晚宴，招待了一些女性朋友。她们非常喜欢这些帆布鞋，当我与其分享帮助有需要的孩子的理念时，她们表现得特别兴奋。她们推荐了许多当地的精品店，可以用来作为零售渠道。我于是拜访了其中一家——American Rag，并要求与采购者对谈。我知道我的鞋子在品质和价格上没太有竞争优势，因此我告诉采购者，我为什么要卖它们，并送出另外一部分鞋。这家精品店成为我们第一家零售客户。
在此之后一个周六的早上，我的黑莓手机嗡嗡作响把我吵醒了。当时，TOMS网站每卖出一单，就会往我的手机上发送消息邮件。通常，顾客只是我的家人或朋友，偶尔会有陌生人下单。但这天早上，手机一直在不停地嗡嗡作响。吃早午餐时，我开始浏览《洛杉矶时报》并在日历版的第一页上发现，该报纸的时尚类作者在一篇很短的文章中谈到了TOMS。当天晚上，我们卖出了2200双鞋。这简直令人难以置信，但同时也首次对公司的供应链管理提出了挑战。当时，我公寓里只有不到200双鞋。
在这之后的6个月里，我与一群实习生一起，将我的“鞋项目”变成一家真正的公司。Vogue、Elle、《时代周刊》和《人物》杂志都对我们做了大量报道。很快，托比·马奎尔（TobeyMaguire）、凯拉·奈特莉（Keira Knightley）和斯嘉丽·约翰逊（Scarlett Johansson）等明星被拍到穿着TOMS的鞋。Nordstrom百货公司坚持要售卖我们的鞋。那一年夏末，我们卖出了1万双鞋。显然，TOMS的理念引起了共鸣。
幻灭
到2011年，TOMS运营5年，年增长率高达300%，对外送出1000万双鞋。卖一双送一双的模式最初被传统商界人士视为理念听上去不错，但并不会带来可持续的营收，最终我们成功了。我们还延伸到眼镜行业，每卖出一副眼镜，就送出一副，或是帮助病患就医，恢复视力。我们还采用了其他与众不同的做法：我们三分之一的收入来自于网站的直接销售，我们实际上从未打过传统广告，而是依靠500万社交媒体上的粉丝，建立起口耳相传的口碑。
2012年9月，我与希瑟结婚。我引入了一批有经验的高管，负责日常运营。自创业以来头一次，我觉得可以抽身休息一下了。我得以从日常事务中解脱出来，但也深深地游移不定。创业之初的兴奋与友情开始被层级文化所取代。领导团队陷入性格冲突与争吵的状况中，几名核心领导者坚称，我们采用的流程和系统与他们之前所在公司并没有什么不同。作为一家公司，我们过于聚焦于保护已建立起来的产品、流程和系统等，而无人思考新的可能性。我注意到，工作较长时间的员工开始跳槽到更具创业精神的机构，并且我意识到，内心深处，我很想跟他们一起离开。
我以前卖掉过一手创立的公司，但TOMS不同。对我来说，它不仅仅是一家企业，它是我的生命。因此，这段时期的不确定感就仿佛婚姻出了问题。你以为自己找到了事业灵魂伴侣，但你不再爱她了。你会怎么做？于我而言，休长假就像是去做婚姻咨询。我不是要走开，而是要把问题摊开来，看看我和TOMS是否能重修旧好。如果它只是单纯的商业问题，我还能想一个远程战略方案。但这不仅事关公司，也关乎我个人。我必须想清楚公司未来的发展，以及我在其中的角色。并且，我打算独自深入思考。
当离开奥斯丁时，我小心地尽量淡化休假事宜。我告诉人们，休长假只是想与妻子延长蜜月期。事实上，一到达目的地，我便将大部分时间用于独自沉思。我还与那些我认为能提供好建议或能激发我灵感的每一个人进行了交谈。我时常交谈的对象包括我的高管导师、创业家朋友以及我所敬佩的商界和非营利机构的领导者。我穿梭于全美国的各大会议，向社交企业和国际发展方面的专家请教问题。正是在这段时间，我读到了西蒙·斯涅克（Simon Sinek）所写的出色著作《始于理念》（Start with Why）。该书探讨了那些能鼓舞行动的领导者，比如马丁·路德·金，以及那些创造了引人注目的产品从而令粉丝疯狂排队购买的企业，比如苹果公司。斯涅克分析称，只有当用“理念”来驱动时，一个人或一家公司才能建立并维持这些行动。
对此观点思考得越多，我越发意识到，TOMS已经偏离了它的“理念”。创业初期，我们总是与我们的故事同行：我们不是在卖鞋，而是售卖承诺——顾客每买一双鞋，就能直接、实质性地令需要鞋子的孩子受益。然而，我们对维持公司高速发展的渴求迫使我们偏离了公司使命，转而聚焦于销售额和如何提高销量上，这与其他鞋企并无二致。为了努力达到更激进的销售目标，我们开始在官网上搞此前从未做过的促销和打折。我们的营销越来越聚焦于产品而非目的。作为TOMS的领导者，我最终对这些错误做法负有责任。这可真是一枚苦果。
另外一个突破源于一个“达拉斯牛仔”游戏。有人向我引荐了一位名叫乔·福特的男人。他告诉我，他的儿子斯科特也在用生意改善他人生活状况，只不过他是在卢旺达做咖啡贸易。乔解释说，咖啡供应链中使用的水至关重要。咖啡豆在经过干净而非脏水清洗过后，就会变成一种特产，被标以高价售卖。斯科特的公司Westrock Coffee帮助卢旺达的种植户建造社群共有的清洗站，以便提高咖啡品质，并预防水传疾病的传播。该公司还直接向种植户购买咖啡豆，协助他们打破不公平的行业价格控制，并向他们提供低息贷款，令其在高利贷之外，有另一种选择。最棒的是，Westrock Coffee是营利性公司，售卖极美味的咖啡。
见过斯科特之后，我意识到，TOMS咖啡合资公司预计能带来真正的影响，并能把我带离阴霾。和多数创业者一样，我痴迷于创造事物，做预料之外的事情。无人再对我们的鞋子生意存有质疑，但很少有人会料到，我们也会卖咖啡。这一扩张能为TOMS积累零售方面的新经验铺平道路，这正是我一直以来都想做的事。我们能够开咖啡馆，并利用它们作为人们聚会的场所，便于他们分享创意，获取灵感，让客人与TOMS的理念建立联系。这一愿景以及将面临的挑战，鼓舞着我迎接新生。
我把想法告诉了公司高管们。和TOMS鞋业的做法一样，TOMS的咖啡生意也将采用买一送一模式：我们每卖出一包咖啡豆，便向一位有需要的人士提供一周用量的干净水。获得高管们的同意后，我很快聚起一小组员工，来让新项目（代号“麻袋”）落地。当时我仍住在奥斯丁，但我与希瑟（她是公司的早期员工，既了解公司又了解我）讨论方案越多，她越觉得，我是时候结束休假了。我们刚买了一套房子，在奥斯丁还有一大帮朋友，但2013年初，她对我说：“布莱克，我们必须搬回洛杉矶。”如果我想全职工作，就不能离公司太远。
回归
回归公司真的很棒，但我很快就犯了一些创始人回归公司常犯的经典错误。首先，我提出了我的新愿景，即用咖啡豆生意再次激发TOMS的理念，却没有给出一个完整详细的具体方案。这导致一些同事非常焦虑。其次，我要求CMO辞职，以便接管品牌营销和对外沟通事务，我将这两部分视为新发展方向中两大关键部分，不仅能将新旧业务整合起来，还能重燃我们顾客的热情。但是，我很快意识到，我更适合创办者的角色——设置愿景并在全国游走，四处宣讲它，而不是运营营销或其他部门。
尽管出现了这些小插曲，但是2013年底，我们得以在全美的全食超市店铺推出咖啡产品，开了3家咖啡店，并开始向其他国家扩张。至今，我们已经向全球有需要的人们提供了17.5万周用量的干净饮用水。新产品产生了巨大的公关影响力，并让我们的顾客再次因TOMS而兴奋不已。不过在我看来，最重要的是，我们的员工得以开阔思路，挑战现状，并重新与公司使命联系起来。
新业务也让我大开脑洞。我意识到，我最终的目标是打造一家最有影响力和鼓舞人心的全球性公司，要想达到这一目标，公司必须获得更多帮助。我于是决定与那些帮助过初创公司进入下一发展阶段的私募公司人员见面。经过一番全面研究后，2014年年中，我将50%的TOMS股票卖给贝恩资本。我们清晰地定义了我的角色和职责，并同意雇用一名世界级CEO。
最终我们找到了能够体现TOMS核心价值观的吉姆·阿林（Jim Alling）。尽管他对“咖啡的决定”略有异议（他职业生涯的大部分时间都在星巴克担任高管），但是他理解公司此举的意义。打造TOMS咖啡生意并非要与大公司分一杯羹，而是为了再次吸引客户群，并帮助更多人而采取的大胆之举。过去一年，吉姆极大地维持了公司的稳定性，并引入了战略思维。如今，我们也开始售卖包包（来资助那些有需要的孕妇安全生下孩子）和背包（来支持反虐待项目）。
在TOMS即将迎来创建10周年之际，我比以往更觉得有活力和使命感。迄今为止，我仍看到大量机会，可以扩大我们的运动。TOMS的理念（用生意改善人们生活）远远大于我自身、我们卖的鞋子或我们未来生产的任何其他产品。我靠着休长假的机会明白了我们创造的力量，这对我来说是个向前迈进的好方法。由于我有了清晰的目标和很棒的合伙人来支持我，我已做好准备迎接公司的下一个10年，以及前方诸多风险的挑战。（万艳 | 译 安健 | 校 李剑 | 编辑）