2017年3月刊“大思路 ”
CEO泡沫
打破闭塞之墙
如果你是大型企业的CEO，最重要的职责就是在公司须重组时指明方向。如果没有你的许可，公司没法采取任何大胆的新措施。然而，你手中的权力和利益会导致你感受不到任何可能影响你的设想，以及意识到危机出现的声音，很可能你是全公司里信息最闭塞的人。讽刺的是，如果真想做到在其位、谋其职，从某种程度上你得抛弃高位给你造成的限制。
嘉信理财CEO沃尔特·贝廷吉就表示，信息闭塞是他工作中“最大的挑战”。他解释说具体存在两种情况：“一种是，人们告诉你他们觉得你想听的话；另一种是，不敢告诉你他们觉得你不想听的话。”他指出，不管职级如何，管理者都有可能遇到这种问题，但高层情况最严重。如果有关内部问题的反应都无法传达到CEO耳朵里，外部的信号，尤其是关于问题早期的微弱的信号就更没可能让CEO知道了。当今市场竞争激烈，变化迅速，问题会很严重。剧烈转变即将发生时，通常是市场外围一些并不明显的事件最先透露出信号。
过去几年里，格雷格森访问了超过200位公司高管，发现几乎每个人都提到上述问题。不过更生动的例子是，他同时发现凡是极具创新精神的公司，往往是因为领导者比较善于协调，努力克服种种困难。能做到这点的高管都非常勤奋地打破身边的闭塞之墙。如果你困在办公室的盒子里，就要想办法冲出盒子。成功的领导者确实都是这么做的。他们会主动走出舒适区，寻找存在种种未知的新环境。
自管理
充分利用并购机会
对于管理者和员工个人来说，并购不只是公司战略，更是具有破坏性，经常导致痛苦的事件。平均来说，同行业收购兼并后，近30%的员工会变成冗余人力。那么，并购时公司应该如何应对？首先，管理者要掌握局面，运用态势分析法认识到合并后的公司里自身位置；其次，想办法把合并当作成长的机会。实现第二步的关键在于管理者要积极参与到整合过程中，充分展示自身长处，或是借机努力培养新优势。并购中的转型结构会让管理者有机会在三个方面展示并培养技能：执行、创新和合作。
案例研究
放权是不是风险太高？
一家跨国建筑公司原本管理架构就比较分散，CEO还想进一步下放权力。他相信如果让全球200个办事处和子公司更自由，亦即转向“合弄制”后，会加强员工的参与度并提升业绩。但他的朋友，即公司的CFO很担心，如果彻底放手，全球各地的业务部门各种重大决策都不必再征求意见和许可，风险会太大，尤其是俄罗斯办事处刚出现欺诈丑闻。这位CFO能成功劝阻CEO放弃计划么？他应该冒着丢工作以及跟朋友撕破脸的风险直言不讳么？