企业每年都在员工培训和教育方面投入数十亿美元，回报却不尽如人意。大部分原因是，员工虽然完成了学习，却并不能改进业绩。培训完之后，人们还是用老办法做事。作者认为，高管和人力资源团队要想新点子促进员工学习和发展。成功还是失败，关键看平时努力，所以加强组织设计，优化管理流程是很有必要的。要从高层开始调整，落实到每个部门，然后提供各种促进个人发展的支持手段，例如培训、授课和在线教育等。
就在不久之前，抛弃传统评估体系以及相关配套系统还根本不可能。但现在有人预计，超过三分之一的美国企业都在革新评估体系。年度评价都已取消，现在是管理者更频繁，非正式的与员工互动。不出所料，技术公司又是打头阵的。不过专业服务公司和其他行业的早鸟们迅速跟上，连一直以来坚守传统评估体系的通用电气也加入了改革行列。
要说传统评估和新体系之间的差异，其实还是长期以来在管理人方面的争论：员工招进来能不能用好？通过培训和管理能否改变员工行为方式？
总部位于达拉斯的美国电报电话公司（AT&T）曾号称“定义未来”。但如今与很多业内同行一样，面对的未来只是传统业务迅速淘汰。电信行业正从有线电视和硬件转向互联网和云服务，AT&T也只能急速调整。转型过程对人力资源来说也提出了巨大挑战。
[大思路]
判断不一致的代价
很多公司都希望专业人士的判断前后一致。然而，人类的判断经常会受到不相关因素的影响，例如情绪，肚子饿不饿，甚至天气状况。偶发的影响判断的因素被称为噪音。普林斯顿大学心理学教授丹尼尔·卡尼曼，以及TGG集团董事总经理林娜·甘地和托马斯·布雷瑟，一同解释了管理者如何才能抗噪音干扰，明确企业决策过程中出现不一致的代价。他们认为，最激进的解决方式就是用大数据代替人类判断。算法构建起来比很多人想象中都简单，但在政治上和具体操作上并不可行。这种情况下，就要采取合理的流程指导专业判断，保证一致性。
[前沿]
关于首席执行官的薪酬，董事会有哪些误解
伦敦政经学院的亚历山大·佩珀发表了一系列论文，专门研究首席执行官的态度、认知和错觉，希望能弄清为何首席执行官的收入如此之高。佩珀发现首席执行官非常热爱冒险，而且总在赶时间，所以他们不喜欢收入中长期的、不确定的部分。研究还发现，比起单纯的收入，首席执行官更关心跟同行相比的结果，以及公平性（所以他们会争取越来越多收入），而且他们其实比董事会想象中的还要积极。