大约10年前，我还是维珍移动（Virgin Mobile）的CEO，当时与一位同事接受了一项不寻常的挑战：不带现金和信用卡，不拿手机，没有换洗衣服，在纽约街头流浪24小时。维珍赞助的慈善团体一直为无家可归的青少年服务，在一次员工活动中，该慈善组织的人跟我们说，惟一真正理解这项工作重要性的方式，就是体验这些人的生活。我愿意一试，那算终生难忘的经历。我们向路人乞讨，讨6小时的钱才够买一点吃的，我并不擅长干这个。大部分人对我视而不见，仿佛我是隐形的。要找到晚上睡觉的地方很费时间，我们一直被驱赶，最后只好在滑板公园过夜。尽管这24小时的经历不值一提，当时正值夏天，天气也不算太糟，但足以让我对流浪街头的人感同身受。
贫穷的高成本
多年以后，我在美国运通领导一个业务部门，加入团队的体验有点像上述挑战的变体：我们必须花一整天时间支付账款，用各种方法把钱付给那些没有银行账户或信用卡的人。我们必须在商店门前的支票兑现点排队，而城市里的这些地方往往治安不太好；我们到零售店用现金付水电费；我们还要汇款，排队花费大量时间，这种处理财务的方式就像在做一份兼职，而且代价极高。贫穷的成本是如此之高，于是我们在美国运通推进工作——创建新的支付系统,帮助那些无法获得传统银行服务的人。
2014年，我成为PayPal的首席执行官。我们意识到，对不太富裕的人群来说，管理和转移资金很困难，这激发了我们的战略。PayPal作为网购的付款工具为大众熟知，这点始终是我们业务保持活力的关键。但是，我们也积极拓展业务，希望成为多种金融交易的软件平台。
很多人都需要这些服务。美联储数据显示，在遇到紧急情况（如上班前要修车）时，47%的美国人无法在1个月内筹集到400美元。2/3的美国人是月光族，这个群体相当庞大，如果我们重塑他们管理金钱的方式，帮助他们找到储蓄的新方法，就能提高他们的生活质量同时创造商机。智能手机已经让人们享有各类应用和平台，我们须超越传统思维中“有无银行账户”之争，重新审视消费者的基础金融交易方式。
一举两得
我在新泽西州长大，父母是双职工，父亲是化学工程师，母亲是大学行政管理人员，我们远不算富裕。我们住在纽瓦克市的一间小公寓，家族历来关心社会公平和正义。我爷爷担任过工会组织者，我母亲曾是民权活动家。我很小的时候，他们就教导我关心那些处境不如我们的人。
大学毕业后，我为AT&T公司效力18年，其间频繁换岗让我有机会在企业的不同部门学习。我一开始是做销售，后来负责消费者服务与战略，最后管理业务价值220亿美元的大客户部。离开AT&T公司后，我成为普利斯林公司CEO。不论此前你在公司内部有多少领导大型部门的经验，担任CEO是截然不同的工作。CEO要为董事会负责，对股东负责，对全体员工以及所有客户负责。这一转变并不容易。
普利斯林之后，我开始领导维珍移动美国公司（Virgin Mobile USA）。我们想为不太富裕的客户创造预付费电话业务。在维珍时，我首次发现一家公司可以同时实现两个目标：服务股东，同时为世界做善事。当时理查德·布兰森（Richard Branson）是我老板，他为无法发声的群体谋取利益，不辞辛劳地帮他们减轻痛苦，我从他身上学到很多。作为领导者，我把自己的角色定义为，处理紧急情况同时鼓舞员工士气，找出员工们为之兴奋的东西。如果为顾客创造更美好生活是公司愿景，那就可以更好地激励员工。
在美国运通公司的那4年，我看PayPal时总是带着羡慕。使用PayPal的消费者和商户均已达到相当规模，它是一家技术驱动的软件公司，而不仅仅是支付系统。我关注PayPal并不是因为想离开美国运通。当eBay（PayPal母公司）的CEO约翰·多纳霍（John Donahoe）给我打电话讨论这个工作时，我跟他说，如果PayPal依旧是eBay的一个部门，我就不会考虑运营PayPal。约翰透露，eBay想要分拆PayPal，使之成为独立公司，这引起了我的兴趣。我们花了一天的时间讨论领导力，以及PayPal所需的领导类型。那天快结束的时候，我已经准备抓住机会，因为这个职位像是为我量身定做。
我于2014年9月加入PayPal，之后公司立即为上市做准备，IPO时间定在2015年7月。同时，我花了大量时间思考公司整体战略。当年PayPal战绩惊人，平台交易量较上一年增长25%，接近40亿美元，并遥遥领先市场。公司在改进风险控制和消费者服务方面做得十分出色。PayPal是一家成功公司，这本身意味着挑战。例如，没有证据显示公司须做出改变。对于领导者来说，处理必须变革的情况可能更容易，因为公司没有其他选择。PayPal在过去15年已经获得巨大成功，重心很难转向新的机遇，也难创造把握未来的紧迫感。
做顾客的拥护者
在用6个月时间听取员工和顾客的想法与建议后，我举办了一次大会讨论PayPal的长期发展战略。我最常被问到的问题是：“你们是一家科技公司还是金融服务公司？”二选一也许更容易，但我说PayPal在努力成为一家拥护消费者（customer-champion）的公司，这家公司专注诸多细分市场，解决切实存在的问题。为激励员工转向新战略，我向他们展示了公司目前的发展方向，并与拥护消费者战略作了对比。对商户来说，我们不应仅仅是网页上的一个按钮，我们必须升级技术平台，帮助卖方通过移动端和软件与消费者建立更紧密的联系。实际上，PayPal应该成为电子商务的基础操作系统。对消费者而言，我们要开发更多功能，让世界各地缺少金融服务的公民能够用更安全、迅速、便捷和低价的方式管理和转移财富。我们要改变让“穷人付高价”的金融服务模式，这既是激动人心的愿景，也是PayPal改变世界的方式。
为实施新战略，我们必须重组PayPal。公司一直根据功能划分，工程与产品分离。我们把公司重新划分为两个业务集团：商户与消费者。该战略迫使我们专注这两部分客户的真正需求，目标是为他们创造新颖的和令人信服的价值主张。
针对性产品组合
在这两大业务集团，我们已经创造或收购了一系列针对不同市场的产品。举例来说，Venmo是通过智能手机和社交网络使用的支付产品，用于服务千禧一代。假如你和朋友去了一场演唱会，你可以通过Venmo把门票钱转账给他，不用给现金或支票。社交是Venmo很重要的要素。付款之后，通过社交网络，你的朋友可以看到你给谁付款，知道你做了哪些事情。Venmo的秘诀是，我们把简单的转账变为一个社交体验。结果它成为非常受欢迎的小额支付平台，《时代》杂志将其评为全美第三大受欢迎的应用程序。
我们也收购了Xoom，它是数字支付领域的国际领先者。人们可以在手机上使用Xoom跨国转账。因此再也不用排队汇款，它只收取传统跨境汇款一半的手续费。通过更便捷和经济的方式管理资金，这是一个满足消费者需求的完美案例。
我们为商家们设计了一款名为PayPal Working Capital的产品，它为小微企业提供借贷服务。与其他贷方不同的是，我们不依赖信用评分，而是用自有算法查看商家与PayPal的交易历史，根据数据判断是否贷款。我们已经借出了20多亿美元，如果仔细观察数据，你会发现一些有意思的趋势：我们的贷款中有1/4流入美国郡县的一些企业，这些地区有10家以上的银行分支机构倒闭。获得我们贷款的公司平均增长22%，这个数字在对照组的相似公司中则不到2%。
我们也开放了自己的平台，并与Facebook和Visa在内的多家公司形成伙伴关系。随着移动设备数量的持续激增，伙伴关系变得更加重要。同时，我们与政府、监管部门、国际货币基金组织以及世界银行紧密合作。金钱数字化需要一个生态系统，你不能单打独斗。
我依然随身携带现金，但在过去的10年间，我意识到这种货币形态非常低效。首先，它不安全，想想所有的那些盗窃和损失，还有企业为确保现金安全的巨额投入。对消费者来说，现有的金钱系统也非常昂贵。在美国，2015年人们在转移和管理金钱上所付的不必要费用和利息高达1380亿美元。如果技术平台能把这笔费用降低50%，并且对多储蓄、多投资提供奖励，我们可以帮助推动金融健康。我们期望帮助消费者实现希望与梦想，PayPal已经是世界领先的金融技术公司，随着公司向消费者拥护者的角色转变，我们能够带来更多的股东价值。这些东西之间并非毫无关联，解决消费者痛点永远是对的，它既是竞争优势，也是令我们骄傲的遗产。（廖琦菁 | 译 牛文静 | 校 李剑 | 编辑）