谈判者如何在谈判桌上避免失误，有无数书籍和文章提供了建议。但有些代价最沉重的错误在谈判之前就已经发生，原因在于人们对交易的预判貌似合理，实则荒谬。谈判者往往理所当然地以为，如果他们在谈判桌前拥有足够优势，而且带来可观的价值，就能够达成理想交易。虽然上述条件的确重要，但其他诸多因素也会影响到各方的谈判结果。
我曾为多家公司提供咨询，达成的交易价值数百万甚至数十亿美元，在本文中我将根据这些经验提炼出对谈判结果影响巨大的4大先决要素，并在每个要素中列出了谈判双方在讨价还价前应做的事。
要素1：流程先于内容
几年前，两个科技创业公司的联合创始人准备与《财富》100强中的某位CEO开会，后者同意投资1000万美元。还在一周前，双方商酌了投资数额并估价，所以这次会议应该更类似于庆功会。当两位创始人进入会议室后，他们惊讶地看到一队律师和银行人员。那位CEO也在，但他的态度很快显露：他不准备积极参与谈判。
联合创始人一坐下来，对面的银行人员就开始重新谈判双方的交易。1000万美元的投资决定仍然有效，但现在他们要求大幅压低估价，换句话说，创始人需要出让更多的利益。虽然两人努力解释说之前已经达成协议了，但仍无济于事。
出了什么事？是创始人在过去会议中误判了对方可信度吗，在结束交易时忽视了哪个环节，还是CEO有意违背约定，或是他的团队鼓动他从交易中得到更多好处？
创始人怀着惴惴不安和困惑的心情很快审度他们面临的抉择，同意新交易会造成资产和心理受损，但能得到急需的1000万美元；另一方面，这样做将很大程度上压低他们出让的价值。他们决定放弃交易，走出会议室。离开之前，他们强调自己非常愿意按最初条件签订协议，并解释这关乎原则和经济影响。几小时后，他们坐上了飞机，不知道接下来会怎样。几天过去了，那位CEO打来电话，接受了最初的条件。
这一颇具胆识的举动虽然奏效了，但对创始人来说，一开始就不出错会更好。他们的错误很常见：过于关注交易内容，却不够重视流程。内容是构成最终协议的条款，流程是你如何从当前所处位置一步步完成最终协议。我对交易双方的建议是：流程先于内容。
还有一种情况是，你和某人谈判已达数月，一直没有打出最后几张底牌，因为代价高昂。但为了最终达成交易，你不得不做出最大限度的让步。于是在交易即将达成时，你让步了，而这时对方却说：“太好了。我欣赏你在这些问题上的灵活性。我将知会老板，听听她的想法。”这对你来说就很不幸——你以为对方是最终决策者，没有想到他还有个老板。谈判显然还没结束，而你已经失去了底牌。
你越了解并重视流程，在内容上犯错误的可能性就越低。谈判流程包括讨论并左右一系列将影响交易结果的因素。比如问另一方：你的公司需要多长时间结束交易？谁必须参与交易？什么因素可能放缓或加速流程？我们要留意什么重要事件或日期？记住，要弄清几个基本情况，比如谁明天出席会议，议程是什么，既然我们不打算在下次会议讨论极为重要的议题，那什么时候讨论？
当然，你不会总是从一开始就知道每个问题的答案，而且有些问题早问还不好。但为保证之后的内容谈判能顺利进行，你还是应趁早，并在尽可能多的流程环节上达成明确协议。
要素2：流程正常化
某个拥有多家亚洲制造工厂的实业家曾告诉我，除非西方公司的最高管理层愿意先飞到他的城市见面，否则他就不再与西方公司合作。我最开始的想法是：这跟自负有关吗？与建立关系有关吗？这是种文化习惯还是仪式？实际上，这些假设都和他提出签订合同的先决条件无关。
他的解释如下：“如果他们不先飞到我所在城市，不先体验行车需要近3小时离机场却只有20公里的工厂，就不能了解这里的经营环境。若他们不了解，我们的沟通就会出现严重问题。因为在交易第一次延迟或中断时，或者需要重新协商某些业务时，他们会立即以为，我们要不然是无能，要不然就是在占便宜。一旦他们看到我们的经营现状，我们之间的关系会更富成效。”
商业伙伴只有知道特定背景或文化的“常态”是怎样的，才有可能正确看待或处理恶性事件。这适用于所有类型的谈判：这是非常重要的流程正常化。如果你曾卷入过冲突，并进入调解阶段，你可能有亲身体会。当一位优秀的调解员和争论激烈的双方坐下沟通时，她也许会说：“你觉得你们现在憎恨彼此吗？我向你们保证，这个流程开始3天后，你们会更恨对方。而在这一幕来临前，我希望你们记住一件事：这是正常的。”
如果调解员没有给谈判双方警告，他们很有可能在无法达成一致、敌对情绪加深时就放弃流程。但若她从一开始就解释清楚，在调解取得成果前双方会有矛盾加深的磨合期，而这是正常的，那么双方就更可能继续遵循流程。通过将流程正常化，她可以有效调整双方对谈判的预期。
这一原则适用于任何可能无法顺利进行的谈判。如果你预期你方会出现交易延迟或中断，请通知对方。你的行动能改善他们对可能发生的负面事件的解读，确保他们不会小题大做。如果谈判中出现他们没有预期到的问题，你就要付出更多努力改变他们的观点或重获信任。
将流程正常化需要你要提前讨论所有可能导致对方质疑你意图或能力、怀疑谈判成功可能性的因素。你也许要说明：双方需要克服的障碍、流程中往往感到焦虑或悲观的时刻、可能耽误进度的事件、经常发生且容易恢复的中断与更严重中断之间的区别。
鼓励对方为你做同样的事。人们往往不情愿讨论“可能做错的事”，因为他们的关注点在于尽最大可能展示自己和交易的好处。在竞争激烈的文化和背景中，这一情况尤为明显。对方可能在想：“如果我的对手假装一切妥当，我为什么要谈论问题呢？”
这可以理解。若他方觉得提到交易中可能出现的中断会导致交易失败，或者你利用这种中断可能性迫使他们做出更大妥协，他们就不可能说实话。如果你想鼓励别人开诚布公地讨论问题，那就为他们创造安全环境。向他们解释，你的丰富经验告诉你，所有交易和关系都可能遭遇困难或中断，而你想多了解导致问题产生的具体风险因素的信息。此外，若你可以暗示或坚持不因这些风险因素责怪他们，就会有更多机会使双方达成谅解。