为应对日趋增长的不确定性和波动性，很多公司试图提高预测能力和敏捷度。这两者固然都重要，但也都存在局限性。在快速变革的年代里，当预测之笔挥洒的墨迹刚刚风干时，写下的内容就已经过时了。尽管对市场变动反应迅速至关重要，但追求“完美的”灵活性和敏捷度代价高昂——如果这个目标有可能达成的话。
对在位企业而言，利用“战略期权”来对冲不确定性是一大补充措施，而且可能更有效。金融期权可以帮助投资者抵御风险，并让他们从证券和商品市场的波动中获利；战略期权也能够起到保护公司的作用，让它们笑对变局——无论是竞争对手的行动、技术方面的颠覆性进步、新市场崛起、需求突变还是其他始料未及的情况。利用战略期权，公司能够进行试水、节约资本以及延长最后决定期限，直到局势更加明朗为止。
有的战略期权早已被广泛使用，比如购买采矿权期权或锁定一架新客机的交货时段。但其他一些战略期权尚未为人熟知，或未被充分利用，下文将要重点说明的3种就在此列：临时组织、探索型收购和一次性工厂。
这3种战略期权的赌注都不大，完全可以让公司从中安然脱身。但企业确实要为其付出金钱代价，至少从短期来看，代价可能较高。因此，这些战略期权不太常用，很多高管认为它们是种浪费、颇具风险而且不够清晰。高管们往往希望能“一步到位”，而不愿进行实验。
但由于这3种战略期权须冻结的资本较少，而且当局势不利时更易解套，因此从长期看可以节约资金。同样重要的是，它们帮助公司学习和积累经验，让公司抓住可能错过的宝贵机遇。
临时组织
某些机遇是无法在核心业务架构内寻得的，因为它们可能需要完全不同的能力或商业模式，这可能伤及核心业务。但如果某个机遇或威胁具有不确定性，为之单独打造永久性组织，从道理上很难讲通。成立临时组织是一种办法——让合同工和咨询师共同组建管理团队。此法能让新业务迅速展开，而且万一失败，也能够避免大规模裁员。等新业务成功了再聘用长期员工。
临时组织能帮助公司测试对竞争威胁的回应、评估新战略或概念、探索合资公司可能性，或者在不扰乱现有公司运营的基础上把握住转瞬而逝的机会。如果公司在优先事项上难以抉择，或者因为遇到不曾预料的对手，而必须采取迅速渗透市场的措施，那么临时组织不啻为一个好选择。
旅行网站Orbitz就是从临时组织开始建起的。（充分披露：波士顿咨询公司参与了Orbitz的创建，且与本文中提到的其他公司也有关联。）在1999年末和2000年初，航空运输业经历了缓慢增长期。当时达美、美联、西北、大陆和美国航空这5大公司联合成立了Orbitz网站。Expedia和其他一些类似网站会向航空公司收取费用，才把该公司的航班放在有利位置；但Orbitz则对所有可选航班排序一视同仁（只有西南航空公司例外，因其不和第三方共享信息）。
5大航空公司认为这种价值主张能吸引顾客，而且不会与同类竞争网站形成捉对厮杀，因为根据它们的设计，网站只展示城市间最常飞的航班。
Orbitz的战略不错，但远不能保证成功，还需要建设新的IT系统，包括核心搜索算法；此外还要保证网站对用户友好，浏览方便。以上两点都需要投入大量时间和金钱。此外，为了与Travelocity和Expedia竞争，Orbitz必须迅速成长，因此没有太多时间征询顾客对网站的反馈。如果网站失败了，那么合伙人就会被高昂的资产缠身，而且不得不贱卖这些资产，还要遣散员工。
因为5家航空公司都是竞争对手，因此它们否决了在其中某一家组织内孵化新网站的想法。它们还意识到，传统的初创模式——根据业务创建一一聘用员工耗时太长。因此，它们创建了一个临时组织，该组织的员工大多是合同工，以及来自专业服务公司的管理者，工资是长期员工的2到4倍（排除全职员工享有的福利）。Orbitz最早从BCG聘请了五位管理者，监督运营、财务、IT、公司拓展和人力资源；最终发展到包括律师、会计、工程师、IT开发人员和人力资源专家在内的60人。在网站创建了三个月左右后成功在望，Orbitz开始聘用长期员工取代合同工，该过程耗时半年。
临时组织成效卓著。从创建直至盈利能够自给自足，Orbitz耗费的总成本约2.5亿美元。2004年Cendant以12.5亿美元的价格收购了Orbitz，合伙人获得了10亿美元净利润。