你希望大幅提升本组织的预测能力吗？那就必须先让问题暴露出来：现有的预测人员和预测方法相当不可靠。美国国家情报机构就是这么做的，其结果令人震惊。
2002年10月，美国国家情报委员会正式发布报告，称伊拉克拥有生化武器并正积极制造更多大规模杀伤性武器。我们现已知道，这一判断大错特错。惨痛失败使这个掌握500亿美元经费的情报机构意识到，组织可能存在严重缺陷，随即开始寻求改进。
作为由此开展的研究计划的一部分，“良好判断力计划”（Good Judgment Project）是一项大规模、持续数年的预测竞赛，本文作者之一泰洛克参与了该项目的领导工作。在一系列预测比赛中，数千名业余人士与情报分析专家进行比拼，得出3个出人意料的结论：首先，平民全才人士的预测能力通常高过专家；其次，严格训练可以培养预测头脑；第三，组织得当的团队表现胜过个人。企业经常需要预测不可控的结果，如竞争对手会对新产品作何反应、促销能带来多少收入、应聘者是否会表现出色等。上述发现对企业提高预测能力有重要启示。
下文将介绍一套方法，帮助组织持续提升预测能力。当然，这项方法并不能确保成功，其中很多原则近期才被提出，并应用于商业活动。但我们的研究显示，它能帮助领导者在组织中发现和培养预测能力。
找准预测难点
众多研究已证实，无论企业还是个人，预测不确定事件的能力都相当差。判断失误可能导致严重后果。微软前CEO斯蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）2007年时预言，“iPhone绝无可能获得值得一提的市场份额”，堵死了其他可能性。企业预测能力哪怕提高一点，也可能收获竞争优势。5次预测能对3次的企业，就将对2次的企业甩得越来越远。
在讨论组织如何建立预测能力之前，我们先要区分哪类预测能力可以提高，哪类不值得关注。过于简单或困难的预测不在我们的考虑范围内。有些事情可预测度很高，就像你很清楚5小时后会是几点，或人寿保险公司可以根据最新死亡统计数据制定保费。运用计量经济学和运筹学工具，有些预测即可达到高精确度，就不必再特意提升主观判断技巧，因为数据本身已经说明一切。
另一个极端则是非常复杂、难于理解或量化的事物，例如某一天中云的运动规律，或下一项颠覆性技术何时会在硅谷某个车库诞生。在这些领域，投入资源全面提升预测能力同样收获甚微，问题确实难以攻克。
企业应关注的预测难点是这类问题：数据、逻辑和分析有用武之地，但老到的判断力和审慎求证同样关键。根据临床测试结果预测新药的市场潜力，既需要专业知识，也需要商业判断力。评估潜在收购对象时，不仅要使用量化评分模型，更要分析隐性因素，如文化契合度、领导者间化学反应，以及协同效应能否带来实际回报。
20世纪90年代初，某家英国银行向一些当时很风光的美国电缆公司贷款，结果因为这些公司倒闭而损失巨大。银行首席信贷官对相关业务进行审计，分析了贷款类型、经手人和客户特征，以及行为动机等因素。对于每笔不良贷款，她都会评估所有因素，最后分析哪些因素对损失影响最大。她发现，在损失金额较高的业务中，信用分析流程的问题导致银行向财务状况较差，或向此前没有合作关系的客户发放贷款——专业技能和判断力在这里非常关键。该银行随后进行针对性整改，基本消灭坏账，业绩显著提升。
根据研究和咨询经验，我们推荐领导者采取一系列做法，提升本企业预判能力：通过训练提升个人预测能力；建立预测团队，提升预测准确度；跟踪预测表现并及时提供反馈。当然，领导者应根据本企业情况灵活运用这些方法，并根据实际效果进行调整。