杰克·韦尔奇曾说，伟大领导者“无情且无聊”。管理思想家大抵都认同：所谓好的领导者，始终贯彻自己的决策，坚守自己的承诺，而且只发表与自己采取的战略相一致的言论。问题是，虽然我们很重视“始终如一”，觉得好的领导者就应该这样，但我们生活的这个世界，至少就长期而言，并不鼓励这一品质。
我们都知道，领导者总是面对矛盾的局面：既要逐步发展，改进现有产品，又要彻底创新，开发基于新商业模式的新产品；既要力求走向世界，又要满足独特的本地需求。面临此种困境，一些CEO权衡孰轻孰重，还有一些人则寻求中庸之道，商定所有利益相关者都能接受的折中办法。这两种方式有一点共通之处：意图以一种不变的方法应对几种相互冲突的挑战。其背后隐含的假设是，组织惟有稳定，方可繁荣发展。
如此理解领导力，我们实在不能苟同，因为其根源是一种对商业环境的错误描述。本文重点讨论的这些难题，并不是相互矛盾的、需要权衡抉择或折中处理的目标，而是长久以来存在的根本性悖论，因为现在的“长期”便是未来的“短期”。过于注重一个目标，会诱发对另一个目标的需求。商业环境及其中因素一改变，稳定性随之瓦解，往往损毁大量价值，并最终导致危机，促使领导者转而推行另一路线，于是开始又一轮循环。
在本文中，我们提出了新的模式，这个模式里领导力的目标是在组织中维持动态平衡。以动态平衡为目标，高管就不再力求“始终如一”，而是会有信心、有目的地接受自己面临的悖论。要建立动态平衡，高管团队须将彼此冲突的重要事务分离，分别予以认可和重视（比如可以单独建立一个团队来发展一种新的商业模式）；与此同时，还要主动管理相互冲突的重要事务间的联系，对相互依存的关系善加利用，使之发挥协同增效作用。
领导者面对的悖论
我们与企业合作20年来，常看到高层领导者始终纠结于同样的几组相对立的目标，致使其所在组织产生分化。这些悖论分为三类，分别对应以下三个许多领导者以为只能非此即彼的选择题：
•我们的管理是着眼当下还是放眼未来？围绕着时间框架的矛盾尤为突出，因为公司的长期生存有赖于在寻求新产品、新服务和新流程的过程中进行试验、承担风险，以及从失败中学习。然而，公司也需要保持一致性和纪律性，关注已有产品、服务和流程，使之发挥最大价值。此类创新悖论涉及现在与未来、现有商品与新商品以及稳定与改变之间的对立。
例如，20世纪90年代后期，IBM高层领导者看到互联网浪潮达到顶峰，意识到公司的未来取决于能否驾驭这种新技术。但IBM还要致力于维持本公司在客户服务器市场的传统强项。这两种战略所需的架构、文化、回报和衡量指标截然不同，难以同时施行。若想两者兼顾，须处理好高管间的矛盾——在旧世界苦干的人和拥护新兴世界的人，都觉得自己秉持的理念受到了威胁。
•我们要严守界限还是跨越界限？领导者总是要下达或撤销有关“界限”（地理、文化和职能界限）的决策。地理上分散的供应链效率可能非常高，但却缺乏灵活性。分散的创新项目可以产生多种多样的创意，但最出色、最聪明的员工没能集中在一处，某些特定的益处就会流失。此类全球化悖论展露了全球互联与本地需求、广度与深度、协作与竞争之间的对立。
2009年，NASA人力健康与绩效总监杰夫·戴维斯（Jeff Davis）开始推动跨公司、跨学科协作，以产生新的知识。然而在之后的18个月里，他遇到了强烈的抵抗：科研人员坚决保护自己的势力范围，以及自己作为独立研究者的身份。某项技术越是提升研究的开放和协作程度，NASA的科研人员就越担心自己的个人成就能否得到认可。要开创新思路，协作与独立工作都不可或缺，但两者在组织和文化层面互不相容。
•我们注重的是为公司股东和投资者创造价值，还是为更广大的利益相关者创造价值？公司之所以存在便是为了创造价值，但领导者可能会陷入两难：是要极力追求公司利益，还是要尝试为投资者、员工、客户乃至社会带来更广泛的利益？公众越来越关注贫穷和气候变化问题，技术为消费者维权提供了助力，人们越来越认识到人力资本是创造价值的主要因素，此类对立便随之凸显。承担社会责任可能会让股价下跌，将员工利益放在首位可能有损于当下的股东需求或顾客需求。这样的责任悖论对公司而言十分棘手。
例如，联合利华CEO保罗·波尔曼（Paul Polman）于2010年启动“联合利华可持续生活计划”（Unilever Sustainable Living Plan），旨在改善全球10余亿人的健康与生活状态，并将公司对环境造成的影响减半，同时让公司规模在2020年扩大一倍。波尔曼的主张是，就长期而言，在社会和环境方面的投资会带来更大的利益，而一味关注短期利益则会使管理者做出有害于社会和环境的决定。这个说法对很多人而言颇具说服力，但波尔曼在执行计划的过程中遇到了重重困难。该计划固有的不确定性与模糊性，令高级团队领导者倍感焦虑，并为资源配置争斗不休。
这几个看似二选一的问题不会有惟一明确的答案。部分原因是，这些问题的两个选项并不是非黑即白，换个角度看我们就会发现：这两种需求既相互矛盾又相互依存。比如说，创新与运营效率相互抵触，但在某些时候，不创新就无法实现高效率，而不知道如何提高效率也就无法为创新做好准备。这种相互依存的关系，使得两者间的矛盾对立成为了战略上的悖论。领导者须重新界定问题，摒弃一贯的非此即彼思路，不要希冀有一劳永逸的解决办法，而是要在发展变动中实现“两全其美”，设法同时照顾到两个方面。
要采取“双全”之法自然颇为不易。对立双方的关系会随着时间和竞争对手的动作等外部事件而发生变化。举例来说，如果公司重视短期业绩而忽视了创新，那么不投资创新的风险——可能错失未来收益增长——会与时俱增。
对于联合利华而言，为了管理好股东和更广大利益相关者双方相互矛盾的需求，公司开始探索更高的全球互联程度，寻找能够平衡全球福利和本地需求的方法，继而引发了有关改进当前产品和注重未来创新的争论。我们从联合利华的经验中看到，针对一个战略悖论采取措施，会牵涉乃至引起其他悖论，这就意味着以不全面的方式应对相互交错的对立矛盾注定不会成功。
此外，产生矛盾的源头往往散布在组织的不同部门或不同层级，因此战略悖论是导致组织内部冲突的一大因素。一般而言，大型组织里存在多种不同的文化，反映组织成员不同的职业身份认同、关系网络、能力、激励因素以及地域。研发部门成员通常是科研人员，其身份认同基于学科与学术群体，因产生新创意而获得回报；市场营销和销售部门的人则通常贴近客户，特别是大客户，因产生销售额而获得回报。就长期而言，新创意可以促进销售，而销售额提高可以提供支持新创意的资源。然而从短期来看，销售和创新却似乎是相互对立的。
各业务部门成员往往各自走向悖论的一个极端，真正的冲突由此产生。比如CEO和高管的激励方式往往是股票期权，因此他们容易屈从于寻求快速财务回报的资本市场；但如果建立和维持长期关系是提高销量的主要因素，公司内部就可能出现重大分歧：同样一笔投资，销售团队认为是建立良好信誉所必须的，老板却可能觉得是有待削减的非必要开支。同样，汽车公司的产品设计者颇以身为富有创造力、制造好汽车的工程师为荣，因此可能对管理层为节省成本而实施标准化的要求感到不满。
战略悖论的固有特征，使得在此类环境下管理悖论尤为困难。领导者面临的难题，不是从两个选项中选一个，而是要认识到两边都很重要，都要应对。要从“择一而从”转为“两全其美”，领导者须在短期内频繁转换重点，以在长期上满足相互对立的需求。领导者不必在针锋相对的两者之间大幅度转变，而是必须实行有针对性的、能促进长期可持续增长的“微转换”。
