如今的时代让大公司的管理者们总是感到恐慌。其实，在互联网和全球化兴起之前，他们在处理重大颠覆性挑战上就战绩欠佳。例如，在美国数百家百货公司中，只有代顿哈德森（Dayton Hudson，塔吉特公司的前身）成功转型为折扣零售商，并成为行业领跑者；而所有小型计算机（minicomputer）公司没有一家在个人计算机行业获得成功。与之类似的例子还有很多。
大公司管理者并非看不到颠覆性变革的来临，也不缺少应对这些变革的资源。多数大公司都坐拥富有才干的管理者和专业人士、强有力的产品组合、一流的技术知识和雄厚的财力。其管理者缺乏的是一种思维习惯：像思考个人能力一样，思考组织的能力。
本文提供了让管理者理解组织所具能力的框架，并阐述了在大刀阔斧开展变革之前，管理者必须准确理解哪些改变是组织有能力应对的，而哪些改变是组织没有能力应对的。首先，我们需要系统地了解如何识别公司在组织层面的核心能力，然后随着公司成长壮大，随时检视这些能力如何变化。
组织能力所在
我们的研究发现，有三大因素影响组织能力：资源、流程和价值标准。在考虑组织有能力进行何种创新时，管理者需要分别评估这三大因素对组织变革能力的影响。
资源。当被问及“本公司能做什么”时，大多管理者会从公司资源角度寻找答案，包括人力、设备、技术、资金等有形资源，以及产品设计、信息、品牌、供应商关系、分销商及客户等相对无形的资源。毋庸置疑，获得丰富的优质资源，能增加组织成功应对变化的几率。但仅凭资源分析，远远无法掌控全局。
流程。影响公司能力的第二个因素是流程。所谓流程，是指员工互动、合作、交流、做出决定，以将资源转化为价值更高的产品和服务的模式。说到流程，人们马上会想到对产品开发、制造和预算的控制。有些流程有清晰的定义和文件说明，属于正式流程；而另一些则属非正式流程，是随时间推移而形成的常规工作或工作方式。
管理的一大窘境即和流程有关。就其本质而言，流程是预设好的，因此员工能够一次次按统一标准完成任务。流程一般不应该改变，如果必须改变，就要经过严格的管控步骤。当我们采用针对某种任务而设计的流程去完成这一任务时，效率很高；但如果用其完成截然不同的任务，则进展缓慢。
价值标准。影响组织能力的第三个因素是组织的价值标准。有时“公司价值标准”这一词语具有道德内涵，例如会令人想到强生公司对患者健康做出的保证，或是美铝公司（Alcoa）为保证员工安全制定的决策。但在我们的框架内，“价值标准”有更广泛的内涵。我们将组织价值标准定义为一系列决定优先次序的准则，以帮助人们判断订单是否具有吸引力、客户的重要性，以及有关新产品的构想是否吸引人等。
越是在复杂的大公司，高管越需要训练组织全员独立判断优先次序的能力，这些优先次序要与公司的战略大方向及商业模式保持一致。衡量组织管理是否优秀的一个关键标准，就是这种清晰且稳定的价值标准是否贯彻到了整个组织中。
在组织内得到广泛认同的稳定价值标准，也限定了组织不能去做什么。不同公司，价值标准也会不同。不过，我们重点研究两类价值标准，因为它们在多数公司中都会朝着容易预测的方向演变。这两类价值标准所产生的不可阻挡的演变，会让公司在发展过程中应对颠覆性变革的能力减弱。
第一类价值标准决定了公司对可接受毛利率的判断方式。为抓住更有吸引力的高级客户群，公司在产品和服务中增添特色和功能，这样通常会增加成本。因此，曾经丰厚的利润率可能会变得不那么诱人了。比如，丰田的卡罗拉车型进入北美时，目标为低端市场。但当这一市场涌入本田、马自达和尼桑公司推出的类似车型时，激烈的竞争就使整体利润率降低了。为了提高利润率，丰田开发出了瞄准高端客户群的高档车型。而开发凯美瑞和雷克萨斯等车型的流程增加了丰田的运营成本，使其利润率过低，丰田随后决定退出低端市场，其价值标准也随之改变了。
第二种价值标准与机遇大小有关，规模是判断机遇有无吸引力的先决条件。因为一家公司的股价反映了其预期盈利的折现价值，很多管理者都会在维持公司增长的同时，还要力争保持增长率的稳定性。例如，一家年收入为4000万美元的公司要想增长25％，下一年就需要找到1000万美元的新业务；而一家年收入为400亿美元的公司如果要想增长25%，它就需要为下一年找到100亿美元的新业务。也就是说，让小公司心动不已的机会对大公司却缺乏足够吸引力。公司成长壮大后，便丧失了进入小规模新兴市场的能力。这一能力缺失不是公司内部资源变化造成的，而是因为价值标准发生了演变。
组织能力的转移
组织创始阶段，需要完成的很多事都和资源相关，尤其是人才。不过，随着时间的推移，组织能力的重心则会向流程和价值标准转移。当人们反复完成某种任务时，流程会变得清晰起来。随着商业模式逐渐成型，何种业务应处于最高位置也日渐明朗，组织的价值标准随之形成。很多成长迅速的新公司在IPO（首次公开发行股票）后昙花一现，实际上是因为它们最开始靠一款热卖产品发家(这往往归功于公司创始之初的几位工程师)，之后却无法形成产品研发流程，创造出一系列热卖产品，或是在质量控制、运输及服务上缺乏有效流程，让公司的运营最终出现困难。
相比之下，像麦肯锡这样十分成功的公司，拥有极其强大的流程和价值标准，因此具体哪些员工加入哪些项目，对公司影响并不大。每年有数百名MBA毕业生加入麦肯锡，而离职者数量与之相当。但由于其核心能力植根于流程和价值标准而非资源中，麦肯锡年复一年为客户提供出色服务。
因此，决定组织能力优劣的因素会随时间而变，最开始是资源，然后是清晰可见的流程和价值标准，最后演变为文化。如果组织一直面临同样类型的问题，并能够靠制定的流程和价值标准解决，管理组织就不复杂。但这些因素也限制了公司的能力，如果公司面临的问题发生了本质变化，那么它们就造成了公司能力的短板。当组织能力主要源自人才，改变能力来解决新问题相对容易。但如果组织能力源自流程和价值标准，尤其是已经到了文化层面，改变会十分困难。
很多管理学者都分析过美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation，简称DEC）在20世纪90年代突然衰落的原因，不少人将之归结为该公司对市场的误判。但如果按本文的框架分析DEC的起落，则会看到完全不同的一面。从20世纪60到80年代，DEC一直是一家非常成功的小型计算机制造商。因此人们很容易认为，当个人电脑在1980年左右初次面世时，显然DEC公司具有在个人电脑行业成功的资源，它财力充足、品牌有口皆碑、技术过硬；然而，它却不具备在个人电脑行业成功的流程。
小型计算机公司的多数关键元件都在公司内部设计，设计一个新产品需要2到3年。而个人电脑制造则相反，个人电脑都由标准元件组成，多数元件被外包给全球最好的供应商，新一代产品的设计必须在6到12个月内完成；它们在流水线上大批量制造，通过零售商销售给顾客和公司。而DEC并不具备这些流程。此外，在管理费用控制上，DEC必须遵循一系列价值标准的规定：“能创造50％以上毛利率的业务是好业务，低于40％的业务则不可行。”而个人电脑的毛利率低于40％，不符合DEC的价值标准。该公司在决定资源分配的优先次序时，总是把利润率更高的小型计算机置于个人计算机之前。