谢尔制药是一家总部位于法兰克福的公司，其诊断产品分部的两个事业部门很快将要合二为一。分部主管皮特·诺尔认为，现在该解决一个恼人的问题了，那就是，新合并的组织没有统一的收入模式。
在公司CEO、高管层和董事会批准部门合并后的一年里，他一直为这一缺陷苦恼。尽管这两个部门产品类似，但赢利战略却不尽相同。不同部门的销售人员有时会联系同一个客户，却给出不一致的报价，这让潜在买家很困惑。皮特经常问：“这说得通吗？”真正的问题似乎是，这两种收入模式中，他应保留哪一个，从而取消掉另一个？他不得不承认，这两个部门多年来遵循的模式都富有创意，灵活变通，促进了部门发展。他是不是太过于死板，将过多精力专注于战略上了？
两种模式
皮特担任诊断产品分部主管的时间相对较短。多年前，谢尔收购了做DNA测序的初创公司Siiquent和科研设备供应商Teomik。这两家公司都有很多重要的基因诊断及科研技术专利，但是在它们的知识产权受保护的黄金时期，皮特还并未上任。Siiquent出售医院和大型诊断实验室做基因类诊断需要的所有技术；Teomik则提供科研实验室和大学做基因类研究需要的所有技术；它们都提供全面的服务，比如定制培训、优化工作流程，以及由博士团队提供热线支持，以防范设备故障。当时没有任何一家公司能提供同等水平的服务。
由于这两个部门售卖的仪器和器材类似，谢尔这些年来几次尝试将两者合并，但每一次都半途而废。这是因为两个部门都有稳固的利基市场，而且运营良好，收入不菲，所以似乎没有太大的必要对其进行合并。
然而，专利保护终有一天会到期。
谢尔公司的竞争对手等待这一天已经很久了。它们相继以更低产品价格抢夺这两个部门的市场。Siiquent和Teomik的客户开始流失，因此谢尔CEO聘请皮特来处理这个潜在大问题。接手后，皮特十分震惊地发现,这两个部门都缺乏战略思维。
Siiquent的主管是杰出的前科研人员伊索尔德·克拉夫特（Isolde Kraft）。当皮特向她询问部门所采用战略是根据什么收入模式制定的，她的语气近乎轻率。“我们的收入模式？”她反问，“我们就赚钱咯。赚很多钱。”
相形之下，Teomik的主管，曾是奥运会铅球运动员的伊曼纽尔·盖格尔（Emanuel Geiger）对皮特的问题并没有一丝戒备。他甚至在办公室的白板上画了几张详细图表。但图表没有展示一个简单的收入模式，只能从中看出伊曼纽尔为应对客户需求，内部会计标准以及竞争威胁而不断对价格策略作出了调整。
“总的来说，你是怎么赚钱就怎么做，对吗？”皮特的问题尖锐又直接。
伊曼纽尔反驳道，他为本部门的灵活变通感到自豪。在他看来，那就是本部门最大的竞争优势。
在之后一系列全天外出会议中，两位部门主管加深了对对方业务的了解。伊索尔德头脑敏捷，说话简明扼要。她很快就明白了基本原理，并解释给伊曼纽尔听。
伊索尔德说：“像很多企业对企业公司一样，我们都卖两种商品：机器和配件。我的部门靠配件赚钱。这是典型的“剃刀与刀片”模式，即按成本价出售剃刀，盈利则靠刀片。你的部门靠机器赚钱，所以不论客户买你的还是买对手家的低价配件，都不重要。
伊曼纽尔很难把精密科研仪器与“机器”这个词画划上等号，并将大量的化学及生物耗材理解成一次性剃须刀片。皮特看到这一幕，觉得很有趣。伊索尔德的解说基本正确，但皮特除了认识到这两个部门有相似性外，还发现了它们截然不同的盈利模式是如何发展起来的。