索迪斯（Sodexo）起源于皮埃尔·贝龙（Pierre Bellon）家族经营的一家小型船舶补给公司，该家族20世纪初就在马赛开启了这项业务。皮埃尔·贝龙在1966年成立索迪斯公司，因为他看到为当地公司提供食品和餐饮服务的商机，后来公司又将服务范围推广到学校、医院以及其他机构。仅在一年之后，索迪斯就接到一家客户——法国国家太空研究中心（CNES）的请求，要我们为其圭亚那基地提供清洁和维护服务。这是最早的一个信号：如果客户非常满意，有可能引领我们将服务业务延伸至未曾企及的领域。
自从10年前我就任索迪斯CEO，我们的业务延伸趋势一直在不断增强。许多公司多年来将众多业务外包出去，这种做法给它们带来新的挑战，那就是要对众多供应商间参差不齐的质量进行管理和协调。
一些公司已经意识到，与一家综合供应商（比如索迪斯）合作会省力很多，从员工餐饮到暖通空调系统以及景观美化，从激励体系到员工福利，综合供应商能够提供公司所需的一切服务。
当然，多元化经营有其局限性。过去10年里，我们不仅取得全球性扩张，而且也将服务业务延伸至不同领域。但是，在扩张的过程中，我们必须慎重思考，如何多元化经营才是恰当的。大致来讲，我们有4大基本原则。
忠实于商业模式
首要原则是我们从不轻易涉足与现存商业模式相悖的领域。事实上，很多公司都声称它们会这样做，但当你是一家综合服务提供商，对此就必须特别谨慎。
我们的商业模式很简单：除少数例外，大多情况我们的服务业务只需单人或一个团队即可完成，无须在物业或复杂设备上投入资金。比如，当我们为一家公司提供餐饮服务时，我们不必拥有冰箱和烤箱之类的设备，食物成本也会计入合同。而那些只有护士、飞行员或会计师才能做的工作，我们是不提供的。
这种商业模式有几个优势。首先，我们无须将大笔资金投入固定资产，员工工资与原材料这样的可变成本是我们主要的支出。通常我们签订一项新合同时，客户公司已有一批员工在做相关工作，因此我们只需将这些员工收为己用，并对他们进行再培训就可以了。之所以需要接受培训，是因为他们的工作态度是构成我们竞争优势的一个重要元素。如果我们需要迅速取得一个特定领域的专业技能，我们会考虑收购模式，但即便这样，索迪斯80%的业绩增长依然来自于公司最初的运营模式。
我们的第二大优势是标准化。索迪斯已发掘出大量的最佳实践，并能分享和传递给客户，这种高效率能节省成本，因此在定价上客户也能得到实惠。我们给出的报价比客户公司自己承担这部分工作所需的投入要低很多。
当然，一家深植于本地文化的企业进行全球经营的确具有挑战性。为解决这一问题，我们将原本基于一国的组织架构变为根据客户类型划分的全球性结构。因此，我们有了诸如全球卫生保健部门和全球校区部门等等。依据客户类型调整，为我们创建了一个能够分享知识和最佳实践的平台。同时，公司雇员也按照其工种分组，比如锅炉服务技术员、管家和餐饮服务人员等等。这些专家团队负责培训新人，识别出那些可以全球共享的最佳实践。