自迈克尔·波特在20世纪80年代的奠基之作问世以来，战略的清晰定义已广为人知。但如何把战略转变为成果，世人仍知之甚少。关于战略的著作在数量上远超战略执行的著作。而在为数不多的战略执行著作中，最常见的就是对战术的描述，或是对单一案例进行概括。对于战略执行，我们到底了解多少？
战略执行的重要性不言而喻。最近一次全球400位CEO参与的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。我们都知道执行有难度，很多研究发现，三分之二到四分之三的大公司在执行战略时阻碍重重。
9年前，本文作者唐纳德·苏启动了一项大规模研究，目的是了解结构复杂的公司如何能更有效执行战略。研究包括在250家公司中（见下文《关于本研究》）对近8000名管理者进行的40项实验。该研究尚未完结，但已获得不少宝贵成果。最重要的一点是：几大关于战略执行的普遍认识完全错误。我们在本文中指出了五大战略执行的致命误区，并对其一一进行修正，希望能帮助管理者更有效地执行战略。
误区1
战略执行等于战略一致性
过去几年里，我们让上百家公司的高管在进行调查前描述了公司如何执行战略。高管们的回答大同小异，常见步骤是：将战略转化为目标，将目标自上而下传达到公司各层级，衡量进展，奖励业绩。当被问及如何改进执行时，高管们提到了目标管理（MBO）和平衡计分卡（balanced scorecard）等工具。这类工具促成战略和行动在各层级间达到一致。在管理者看来，战略执行等同于战略一致性，因此如果该过程中出现了哪怕一个差错，就意味着公司每个层级在建立战略与行动联系的过程中都会出问题。
尽管存在这一风险，但事实表明，我们研究的大多数公司在战略一致性方面做得不错。对战略一致性的研究始于20世纪50年代，彼得·德鲁克提出的“目标管理”概念。从那时起，我们开始了解如何达成战略一致。我们的研究显示，如今的公司普遍建立起了完善的体系。超过80％的管理者表示，他们的目标数量有限、具体明确、可以衡量，而且支持目标的资金也很充裕。如果大多数公司在战略一致性方面没有问题，为什么依然觉得执行战略十分艰难？
为寻找答案，我们询问了受试者对公司里其他人兑现承诺的信赖程度。这一指标能有效反映出公司中事项的完成情况（参见《哈佛商业评论》英文版2007年4月刊《承诺式管理：执行力之精髓》（Promise-Based Management: The Essence of Execution）一文）。84％的管理者表示，任何或大多数时候，能够信赖他们的老板或直接下属。德鲁克如泉下有知，定然对这一结果倍感欣慰，但它依旧没能揭示战略执行上存在的问题。当跨职能和跨业务部门作答时，答案才逐渐清晰。仅9％的管理者认为，他们一直信赖其他职能和业务部门的同事；在大多数时候，只有一半管理者表示其他职能部门同事可靠。也就是说，其他部门的同事和公司外部合作方，比如分销商、供应商等的可靠度相差无几。
当管理者无法依靠其他职能和业务部门同事时，本职工作就会出现一系列问题，从而损害执行力。他们会做无用功、无法向顾客兑现承诺，延误交期，或与好机会失之交臂。跨部门合作不畅还会导致各职能和业务部门间产生冲突，而且这些冲突十之八九得不到妥善处理。38％的冲突经过长期拖延才得以解决；14％的冲突很快得到解决，但效果很差；而12％的冲突被搁置，任其恶化。
即便如此，如研究所示，管理者们还是把战略执行和一致性混为一谈。当被直接问及跨部门协调的重要性时，他们都对此表示认可。但在被问及战略执行的最大挑战时，有30％的人提到了跨部门合作不利，仅次于战略一致性差（40％的人）。管理者们还说， 因其他部门支持不足造成业绩不佳的可能性，是本团队内失误造成不理想业绩可能性的3倍。
尽管大多数公司的流程能有效自上而下纵向推行目标，但缺乏确保部门间交叉工作畅通无阻的利器。我们的调查中，超过80％的公司具有一个以上跨部门管理体系，形式包括跨职能委员会、服务级协议、直属总部的项目管理办公室等。但只有20％的管理者认为所有或大多时间内这些体系行之有效。过半数的人希望协调跨部门工作的流程能更加有章可循，这一数字比认为应改善目标管理的人数多一倍。