家族企业普遍面临公司治理、传承甚至生存难题，这早已不是什么秘密。举几个高曝光度的例子：葡萄牙投资银行Banco Espírito Santo被控有财务违规行为，银行CEO宣布辞职，他是Espírito Santo家族创始人的曾孙。2014年葡萄牙政府出面才挽救了该公司。韩国斗山集团（Doosan Group）在CEO人选上出现兄弟争斗后陷入一片混乱。意大利汽车集团菲亚特在两年内历经5任CEO和3任董事长后，才从外部找到吉亚尼·阿涅利（Gianni Agnelli，被誉为“菲亚特之父”——译者注）的继任者；在美国，新英格兰连锁超市Market Basket在两名家族成员（两人为堂兄弟，皆为创始人的孙子，一个是董事，另一个是CEO）进行权力大战之际，遭遇员工抗议，导致公司销售额损失5.83亿美元。
尽管我们也听到过大量的家族企业成功故事，但这些和谐、健康与永续经营的故事似乎更像是特例。据家族企业协会（The Family Business Institute）分析，只有30%的家族企业能传承至第二代，12%的企业能延续到第三代，仅有3%的公司能发展到四代或四代以上。即便能传承四代以上，这些企业的价值观也多半在最高领导者更替的过程中被严重稀释。
香港中文大学教授范博宏（研究华人家族企业的知名学者，著有《交托之重》一书——译者注）追踪了新加坡、中国台湾与香港地区214家家族企业的股价，结果发现，每次更换CEO，公司股价在8年时间里会平均大跌60%。家族企业领导者也承认存在这样的问题。哈佛商学院教授鲍里斯·葛罗伊斯堡（Boris Groysberg）和研究员黛博拉·贝尔（Deborah Bell）在一次调研中发现，家族企业的董事要比非家族企业的董事给出的业绩评价低，在人才管理方面的打分尤其低。不足10%的受访者表示，他们公司在吸引、雇用、留住或解雇人才以及人员多样化方面表现出色。
其实，家族所有或控股的企业在全球经济中扮演了至关重要的角色。它们占到了全球企业的80%，是多数国家最大的长期就业来源。在美国，它们雇用了全国约60%的劳动者，创造了78%的新就业。它们并不仅仅是夫妻店，标准普尔500家企业中的1/3、法国和德国250家大型企业中的40%，以及亚洲和拉美60%的大企业都是家族企业。家族成员持有显著份额的股权，能对关键决策，特别是CEO和董事长的选拔产生影响。
如果这些家族企业具备关键人才管理、领导力培养和传承能力，它们将受益无穷。但是该怎么做呢？它们可以效法那些表现卓越的企业，比如大型家族所有或家族控股并且成功发展了数十年甚至数百年的企业。
在伦敦国王学院教授萨宾·劳（SabineRau）的建议下，亿康先达国际公司与国际家族企业协会（Family Business Network International）合作，一起对全球50家主流家族企业进行分析。它们每一家的年收入都超过5亿欧元，来自美国、欧洲和亚洲的主要行业。尽管存在个别企业治理不佳和传承规划不足的情况，多数企业提供了家族企业留住核心人才的宝贵经验。通过与家族和非家族CEO的对话，我们发现了一些共同的最佳做法：最成功的家族企业会设立良好的企业治理底线，保有“家族吸引力”，发现并发展家族和非家族人才，以及为公司传承做出规划。