在即将过去的2020年里，《反脆弱》开篇的一句话“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺”，反复出现在我的脑海里，面对前所未有的疫情危机，身处一个不再熟悉的世界，正如书中所言“你要利用它们，而不是躲避它们”。
在企业发展的历程中，跨越危机始终是CEO职责的核心命题之一，危机可能来自外部，也可能来自内部，那些能够带领企业化危为机的CEO，才能成为真正的强者。带领团队，跨越危机以获得可持续性成长，也是2020年“中国百佳CEO”榜单中上榜CEO的共性特征。而我更关注的是，跨越危机的企业和企业领导者核心驱动力到底是什么？
如何让企业与环境互动，确保企业不陷入危机，并走一条可持续发展的路，是每一个CEO需要面对的根本性问题。我们回顾一些优秀的CEO，包括通用电气的杰克·韦尔奇、微软的比尔·盖茨、苹果的乔布斯、谷歌的拉里·佩奇、亚马逊的贝佐斯以及中国的任正非、马化腾等，他们所取得的成就，正是他们所遵循的经营理论所释放的价值。他们拥有的基本假设决定了所领导企业的运作方式；指导制定出与环境相匹配的经营策略；帮助定义了该企业存在和发展的根本目的及其意义，理解并创造顾客价值与推动社会进步；他们对利润的理解，依赖于这些基本假设以及他们的价值观念；对技术的运用，同样基于这些基本假设，并深刻认知到技术与人、技术与环境的发展息息相关。
CEO们都需要深刻理解环境带来的不确定性及其本质；都要引领组织具有应对不确定性的核心能力并获得生机；都要给组织成员以信心，以及抱持组织使命与价值观面对环境挑战。只有这样，CEO们才能率领企业接受既定环境，并在既定条件下创造出全新的可能性。
长期主义者的基本假设，是一种关于不断变化着的环境、市场、顾客以及技术的假设，是一种关于使命愿景和长远价值的假设。因此，能够保有核心价值，自我变革也应成为经营理论不可分割的一部分。长期主义的价值观是卓越企业确保持续成功最主要的优势所在，它可以使公司关于环境、组织使命、核心能力的假设做出最佳组合。
我们再分析上榜CEO的管理特征，可以帮助我们理解，在持续不确定的环境中，带领企业战胜危机，成为持续性的胜利者，即成为一个长期主义者，需要做好四个方面的工作：坚持明确且专注的核心事业战略；持续符合顾客期望并创造顾客价值；建立动态与开放的组织能力；建立共生与向善的企业文化。
能否解决核心事业战略是关键。真正影响企业持续成功的主要因素是专注、集中于核心事业的成长，坚持核心价值践行的力量。环境与技术在持续变化之中，能够让企业在变化环境下，保持持续成长是由其核心事业战略贡献的价值决定的。企业的核心事业战略是指承载企业使命的事业领域选择，就是德鲁克所说的能够回答“我们的事业是什么”这个问题的答案决定了CEO 做什么，不做什么。
新技术、新需求、新机会层出不穷，面对变化，企业的CEO需要确定自己的事业是什么，需要回答“不变的是什么”，没有明确而清晰的答案，企业会在变化中迷失方向，会丧失自己的价值从而导致顾客疏离。引领企业健康发展的CEO，清楚企业自身的核心事业是什么，清楚如何站在市场端和顾客端去理解变化，去理解核心事业与外部环境变化之间的关系。他们知道，企业需要聚焦能力，专心致志于核心事业的成长；根据顾客、合作伙伴及投资者的需要来发展战略，而不是根据机会来发展战略。
能否为顾客创造新价值成为分界线。技术与环境的变化带来的挑战，突出体现在企业与顾客的关系上，面对今天的顾客，企业需要改变一些认知顾客的逻辑：（1）新产品与产品生命周期。一些研究发现和现实情况告诉我们，每一年都会涌现出数以万计的新产品或者新型号，但是其中超过90%的新产品其存活不会超过12个月。（2）顾客变化的步伐。企业的活动是需要真正能够围绕着顾客展开的。但是，在数字技术面前，很多企业不得不面对一个残酷的事实：顾客数字化能力远大于一些企业自身的数字化水平。（3）顾客关心的是实质而不是形式。纷繁的创新带给顾客很多全新的功能和全新的体验，这本身没有什么错误。但是，一些企业的主要兴趣在于为创新而创新。对于顾客而言，他们更关心实质而不是形式，更关注真正感知到的顾客价值创造。所以，能否带领企业跟上顾客变化的步伐，能否围绕着顾客价值创造展开创新，能否创造新的顾客价值，是检验CEO是否优秀的一个分界线。
组织能否具有内外协同能力是基础。有关组织的研究发现，在数字化时代，协同已经成为组织的基本生存之道。从组织内部的协同来看，CEO需要构建复杂系统的协同能力。关注一个企业的组织制度是否能够发挥有效的作用，最直接的指标是：（1）授权一线人员快速且弹性地响应顾客需要；（2）不断致力于改善生产力；（3）建立快速弹性反应的组织力；（4）促进企业的合作与信息交流；（5）激发创意与创造性的工作。这是组织制度产生效益和作用的表现。
组织制度需要形成的是一种由上而下的伙伴关系，要解决每个员工都有朝着一个共同方向努力的心态与行动，要保证人们把力量集中在核心事业上，建立高效合作的执行营运流程，持续地创造符合顾客期望的品质与服务。
从组织外部的协同来看，CEO 为让企业在万物互联之中，与更多伙伴有效地在一起工作，需要进行以下几项工作：（1）价值扩展。提供更多的价值，开放合作是获得外部协同的条件。（2）互为主体的共生模式。企业要确保构建或是加入一个“共生系统”，找到自身“不可或缺”的定位，和其他主体形成“价值共生”，就有能力应对“不确定性”，有机会获得协同发展。（3）组织集群。当企业与其他企业在集群内协同创新时，释放出来的整体优势是不可估量的。（4）强链接。数据的共享/交换，极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间，以及企业之间的协作效率。
能否形成共生与向善的信仰是核心。我们在具备更长久发展历史的世界企业中，看到了CEO对企业文化和经营宗旨的独特理解和重视。优秀的领导者在面临变革和挑战时，关注的往往是企业文化和经营宗旨。事实上，每次真正的变革，所导致的结果都是与CEO自身文化和他所推崇的经营宗旨休戚相关。在动荡环境中，更需要CEO能够给组织成员以方向。如何确保其方向正确，正是企业文化与经营宗旨所能解决的问题，其核心就是共生与向善。我们在研究面向未来的企业组织进化路径中发现，共生信仰可以帮助企业自我约束，中和利他以及致力于生长。选择向善可以帮助企业克服技术带来的负向影响，加速推进社会进步并让世界变得更美好。
榜单中的CEO各自有不同的特点，也身处在不同的行业里，但是，一个优秀的CEO一定是从关爱自然、关怀人性出发，一定是清楚能量来源于对这个世界的善良、敬畏、关注和付出。这种能量和自然之间的交互，是企业可以打好根基最核心的基础。
自2020年之后，我们要在一个不再熟悉的世界里生存，面对激烈变化的环境，一些企业无法面对危机挑战，从强走向平庸；而另外一些企业却能保持持续生长，甚至逆境增长，由弱到强，其中一个关键影响因素是CEO本人。带领企业跨越危机的CEO，既不抱怨现实也不屈从于现实，他会对自己的命运全权负责。因为他知道，如果不能够“在黑暗中发出微弱的光芒指引道路，就无法带领团队向前”。
陈春花 | 文 李全伟 | 编辑
陈春花是北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长。