“坦白讲，这是一个痛苦的过程。”联想控股高级副总裁、佳沃集团总裁陈绍鹏如是说。
从2012年8月正式成立至今，以水果为主业的佳沃面世已逾两年。联想集团以市场营销见长的高管、曾放言“联想杀到哪里，就让哪里的戴尔销售失业”的陈绍鹏，受命领军联想控股商业新版图中的现代农业企业时，并不具备农业行业经验。他带领的脱胎于联想集团的管理团队也大多来自联想集团原有的个人电脑、投资等业务部门，与农业相距甚远。
农业在中国是一个分散、利益相关者众多，且规范程度较低的行业，生产与销售受到作物生长周期和地域限制。面对错综复杂的行业现实，陈绍鹏及其管理团队须在没有农业经验的情况下，立即展开管理工作。
到2014年末，佳沃已经建立起初步完善的管理架构，以低成本在一个极度分散的行业中建立高效控制体系，实现对农产品生产与配送的标准化生产管理。在这个“痛苦的过程”中，佳沃将联想原有的工业管理经验加以调整，在合作模式、品控制度和人才培养三方面展开了无关多样化中的优势迁移。佳沃总结出的这些经营，对于那些正在或想要投资农业的企业或者投资者来说，将会有一定的借鉴价值。
佳沃诞生在一个非常特殊的时间点。2012年，联想控股成立专门从事现代农业投资和运营的佳沃集团，高调推出现代农业品牌，并宣布了“全产业链、全程可追溯、全球化”的“三全”战略理念。
那一年的高频词汇是“食品安全”。塑化剂、地沟油、勾兑白酒、毒胶囊……层出不穷的食品安全丑闻把消费者对食品类行业信心拉到前所未有的低谷；同时，农产品价格飞涨，制造业相对饱和，工业领域相对过剩，致使产业资本将目光投向可持续性强、相对短缺的生物产品。
从投资环境角度观察，农业迎来大发展的契机。同年，德勤在其《中国新农业行业投资研究报告》中写道：“中国农业哺育工业的历史使命暂告一段落，工业反哺农业的时代已经到来。”
尽管有外在的发展契机，内在的多样化拓展动力，但佳沃初期的管理者从原有科技、投资基因的企业，转到农业行业开展无关多样化，仍然是一次风险巨大的尝试。它将遭遇所有无关多样化都必须要面临的障碍——管理者缺乏新行业所需的专业知识与经验；多样化业务之间无法实现支撑与互补；品牌优势难以转移。为此，陈绍鹏的团队设定了分步走的长期规划：农事-农商-营销。这种安排主要是基于补缺的考虑，也就是首先让佳沃的团队快速弥补在农业方面的短板，而将其熟悉的营销放在最后，先难后易。
此后，佳沃开始了在农事方面的尝试。佳沃曾在陕西做了一系列实验，研究如何拿地、与农民合作形式；探索冷链、分选技术。这两年的实验得到的基本都是教训：缺乏对农村、农民的深入调研导致合作纠纷；流转土地付出高昂的时间和资金成本；尽管已经阐明操作流程和品质标准，禁止使用农药，而最终农残不合格率却高达三分之二。土地和农户的极度分散令管理成本远超标准化的工业生产管控。
佳沃的前期实验最终给出了一个两难的选择：加强管控力度保证品质，就意味着极高的成本；而放松管控，放权于农民，就意味着参差不齐的品质和随时可能崩塌的信誉。佳沃面临在极度分散化行业中如何提升管控效率的难题。
具体而言，问题分为以下三个层面：
一、资源层面：现代种植业离不开土地和农资，土地在中国是严格受控的资源，佳沃需要探索如何建立以土地为核心的资源利用模式。
二、制度层面：产地分散管控难；产品质量难统一；配送体系效率控制制度尚未建立。
三、人的层面：对佳沃而言解决难度最高的是人才的匮乏。一方面，从联想过来的佳沃管理层不具备农业经验；另一方面，从事农业工作的人没有融入规范、统一的企业制度和文化。佳沃急需从农业经验和工业标准化思维两个维度，将农事和农商两拨人迅速培育成符合佳沃需求的新型农业从业者。
佳沃用了两年时间，在合作模式、品控制度、人才培养三方面实现原有行业经验的迁移运用，结合中国复杂的农业现实，初步建立起灵活且可控的现代农业管理新模式。这三方面的优势迁移，奠定了佳沃迅速成长的基础。