随着事业部制大型企业运营标准化和集中化程度的提高，财务、人力、IT、营销和战略等传统职能部门的规模和影响力都在扩大。
同时，风险管理和合规等新型职能部门应运而生。我们与哈佛商学院教授大卫·柯利斯（David Collis）对北美和欧洲761家大型企业进行的调查表明，2007年至2010年，近1/3企业的职能部门数量上升，只有不到10%下降；3/4企业的管理者认为职能部门影响力上升。
但对职能部门绩效的批评和质疑也在增多。只有不到10%的企业对总部效能非常满意；直线管理者意见最大，认为职能部门干预过多、官僚主义和服务意识差。2013年对一家企业职能部门和业务单元领导者的调查显示，10位业务管理者中只有两人认为职能部门贡献很大。“某职能部门认为最好的管理方式就是从总部发号施令，”一位业务领导者说，“这差点毁了公司。”
职能部门为何表现不佳？解决方案何在？为找出答案，我们对30家欧洲事业部制企业的50位职能部门负责人进行了深入访谈。样本企业主要来自英国、瑞士和德国，包括ABB集团、安联保险、瑞信、戴姆勒、摩根大通、西门子、瑞银和联合利华等财富500强企业。通过分析访谈及调查结果，我们发现企业职能部门的生命周期可分为4个阶段，每个阶段都面临特定困难和挑战（见《企业职能部门的生命周期》）。下文将详解每个阶段的挑战，并分别给出解决方案。
阶段1：初创期
企业设立新职能部门，如IT或风控部门，一般是为业务运营提供指导、创造规模效益或提供其他便利。例如，德国工程巨头西门子公司2008年决定采取集中化供应链管理。当时公司全球总采购额为420亿欧元，其中仅30%为集团统一采购。公司预计集中管理采购可节省30亿欧元，使成本与主要竞争者基本持平。
但管理者如果急于抓住这类机会，就将忽略新职能部门可能遇到的问题：新部门未必能服务于所有业务部门，职责范围往往不够清晰，人手也可能成问题。新成立的职能部门通常从其他职能部门调人，再新招聘一些人；但内部人可能缺乏相关经验，外部人则对公司不够了解，不易被老员工接受。开始时所有人都将举步维艰。
新设职能部门的负责人面临压力，需要证明本部门存在的意义，并在职责和可用资源尚不明确的情况下让部门迅速运转起来。新职能部门在创造价值之前会给其他部门增加负担，且难免犯错。这都会使业务领导者视之为累赘而非帮手。一旦不信任形成，职能部门负责人会对来自业务部门的阻力感到不满，形成恶性循环。
职能部门如何解决这一问题？研究显示，如果新设职能部门先有意识地收缩阵线、控制规模，而非一上来就全面出击，会更有可能取得长期成功。下面来看具体做法。
缩小职责范围。明智的新职能部门领导者不会试图面面俱到，而是选取业务部门容易接受的角度，尽可能先完成难度不大的任务。罗杰·康拉斯（Roger Camrass）曾受富士欧洲委托，组建销售支持部门，任务是帮助各国业务团队提升技能，拓展业务。康拉斯发现这份工作自由度非常大，可选择的工作内容很多，如帮助各团队招聘能力更强的员工、培训现有人员、为零售或能源等部门制定战略、设计竞标流程、拓展大客户和拟定营销方针等等。
康拉斯并未选择同时探索几项工作，而是把鸡蛋放在一个篮子里，集中精力进行客户拓展。为此，他邀请几家大公司参加“分享活动”：几位客户企业管理者提出需求，几位富士管理者分享技能和经验。康拉斯曾从事咨询业，对此经验丰富。这些活动收效不错，为公司带来几个重要客户。康拉斯的团队迅速在公司内赢得信任。
限制团队规模。运转良好的职能部门初期通常规模不大，仅由几名能力强的成员组成。康拉斯开始仅邀请几名以前共事过的资深咨询师和企业高管加入团队，他相信他们每个人都有足够能力帮助各国业务团队揽到客户，并与各事业部建立建设性关系。此后，康拉斯开始慢慢让团队参与更多工作，但只有找到能力匹配的人选时才扩充规模。
有些新设职能部门只有获得公司认可后才继续招人。刚成立时，部门负责人会请公司高层推荐条件符合的管理者暂时加入。
选择合作对象。在很多大型集团企业，新设职能部门同时与太多业务部门打交道，精力过于分散，对哪个部门的需求都不够了解。职能部门应集中力量，先与一两个业务部门合作，尤其是那些对自己的工作非常投入的业务部门，这样更容易了解对方需求、建立合作关系。康拉斯先与他在加入富士之前就打过交道的部门合作，并且该部门对客户战略的重要性已有了解。虽然其他部门更需要康拉斯部门的帮助，但它们对此认识不足。因此康拉斯等到先帮一个部门赢得重要客户后，再开始接触其他部门。